José D. Canseco

"XY generation", lo que comparten suma.

2011-11-27T19:23:00.000Z

Hace unos meses nos pidieron desde el departamento de Faculty Research de EAE Business School si estaríamos interesados en realizar alguna investigación donde los alumnos del Master en Dirección de Recursos Humanos pudiesen participar. El resultado fueron dos investigaciones de las cuales ya hemos publicado la primera, que os reproduzco.

Desde TheHumanTouch queremos dar las gracias a Virginia Elvira, Dubraska Gámez, Vanesa Peñuelas y Luz Patricia (alumnas del Máster en Dirección de Recursos Humanos de EAE Business School) por su dedicación y excelente trababajo y por supuesto al Faculty Research Dp. de EAE por confiar en nosotros una vez más.

Faculty Research: XY generation, lo que comparten suma

Herramientas de busqueda de empleo I: ¿Por dónde empiezo? Personal Branding

2011-10-16T20:48:00.000Z

El próximo 25 de octubre de 19h00 a 20h30 (hora española; 12.00 en México DF, Bogotá, Lima y 2.00 pm en Brasil) os animo a seguir el webinar "Herramientas de busqueda de empleo I: ¿Por dónde empiezo? Personal Branding" en EAE Business School.

En esta sesión intentaremos dar claves a los alumnos junior e internacionales, de los primeros pasos que deben dar para empezar una busqueda de empleo o salidas profesionales con éxito. Y para ello que mejor que contar con Alfredo Santos, socio director de Hudson, headhunter y experto en la materia para que nos aporte su experiencia y nos responda a todos nuestros interrogantes.

Espero vuestra asistencia.

1er Foro de Empleo de EAE y la Gestión del Talento

2011-10-03T16:17:00.046Z

El pasado 27 de septiembre EAE Business School, inauguró el primer Foro de Empleo Online de una escuela de negocios en España, con un éxito rotundo de participantes (tando de empresas como de alumnos y ex-alumnos en general).

Desde la dirección de EAE me invitaron a realizar la conferencia de apertura que daba inicio al Foro de Empleo y cuyo titulo fué "¿Dónde buscan las empresas el talento?". La webconference se retransmitió internacionalmente en directo via streaming a multitud de paises.

A continuación os dejo el video completo de la webconference (51 min), así como la presentación para que os la podáis descargar.

Webconference foro de empleo online eae

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2º Webinar Desarrollo del Talento en OBS

2011-06-28T10:32:00.001+01:00

La conferencia será retransmitida online simultaneamente para Europa, Latinoamérica y Asia y permitirá la participación en tiempo real a través del chat y las redes sociales.

Aqui os dejo el link, http://www.onlinebschool.es/

Actualización 14 de julio.

Os dejo el video-resumen previa a la conferencia. Gracias a todos por vuestros emails y comentarios, da gusto con vosotros...

Cuestión de talento

2011-06-17T14:48:00.000+01:00

Reproduzco mi última tribuna de opinión en el periodico El Comercio. Con este, comienza una serie de 3-4 artículos bajo el nombre de "Cuestion del Talento".

Qué mejor forma de iniciar una serie de artículos agrupados bajo el titulo 'Cuestión de talento' que comenzar explicando qué es, de qué se compone o cómo se reconoce el talento individual en nuestras organizaciones.

La época que nos ha tocado vivir está llena de múltiples paradigmas, tendencias y modas (más o menos estables en el tiempo), donde -particularmente en el mundo empresarial- predominan dos elementos que nos impactan constantemente: la diferenciación y la atracción.

Diferenciarse es una de las estrategias organizativas más utilizadas para competir en base al valor añadido que aportan productos y servicios. El factor humano es uno de esos elementos diferenciadores, clave en una economía donde el sector servicios/comercio representa el 77,5% del total de las empresas españolas (datos INE-2010). En un mercado laboral cada vez más competitivo, cada vez más europeo y donde hay de todo., es esencial poder discriminar a los buenos colaboradores, de los mejores y de los no tan buenos. Por ello, las empresas ponen en marcha o simplemente dan visibilidad en el mercado a aquellos elementos propios de su cultura o gestión que consideran pueden atraer o favorecer la captación de las personas con las mejores cualidades. Es decir, las empresas más competitivas quieren a los mejores profesionales y saben que los mejores quieren trabajar en las mejores empresas.

Aunque la definición de lo que es el talento debe adaptarse a las necesidades y prioridades de negocio de cada organización, podemos acordar que elementos debemos identificar en un profesional para considerar que tiene talento.En primer lugar conocimientos. Hay que señalar que hoy en día el poseer mayores conocimientos no presupone mayor solvencia profesional, entre otras cosas porque lo verdaderamente importante es el acceso a ese conocimiento y su aplicación a situaciones y problemáticas concretas. Si bien es cierto que ello dependerá de la profesión o trabajo realizado y su nivel de especialización.

Como segundo 'elemento' a identificar, evaluaremos las capacidades con que cuenta esta persona. Y por capacidades entendemos el conjunto de aptitudes, cualidades, recursos y fortalezas, que le permiten sentar las bases para su desarrollo.

Cuando me preguntan si nuestras capacidades vienen en el 'pack' cuando nacemos o se pueden aprender, siempre pongo el mismo ejemplo. Intentad acordaros de vuestra infancia, de cuando estabais en vuestro colegio. Como es natural deseando correr y jugar a todas horas. Al igual que a muchos de vosotros, a mi me llamaba poderosamente la atención cómo uno de mis amigos de aventuras corría mucho más rápido que yo, destacando que yo estaba más bien flacucho y mi amigo tenía cierto volumen (ya me entendéis). Varios años después pude aclarar el misterio: la musculatura del cuerpo humano tiene dos tipos de fibras, blancas y rojas. Las fibras blancas se requieren en actividades o ejercicios muy intensos y rápidos; las rojas para realizar esfuerzos de larga o media duración, donde se exija resistencia. Evidentemente, mi joven amigo tenía más fibras blancas que yo.

Al igual que con la musculatura, cuando nacemos todos traemos en nuestro 'pack' una serie de capacidades más o menos desarrolladas. Si no las potenciamos y entrenamos para su desarrollo, aquellos que han nacido con un 'pack más modesto' pero que las potencian y las entrenan a diario, nos superarán, es decir correrán más que nosotros. Sin embargo, a poco que nosotros pongamos en marcha nuestro 'pack superior' alcanzaremos al resto, he aquí la importancia del esfuerzo y la mejora continua.

Otro elemento clave del profesional con talento es el desempeño, como conjunto de habilidades, comportamientos y formas de hacer (el cómo) que me van a ayudar a conseguir los objetivos y resultados (el qué). Atención a este punto. Si Rafa Nadal no ganase los más importantes torneos, no sería un tenista con talento, tan solo tendría potencial para ello. Es cierto que el potencial es necesario, ya que es la posibilidad de lograr resultados excepcionales en el futuro, pero debe estar unido al compromiso de la persona para lograrlos, compromiso que multiplica todos los elementos anteriores.

Finalmente, es crucial el entorno y el contexto organizativo en el que se desenvuelven. Donde es de esperar un entorno y una cultura organizativas orientadas al logro, que faciliten el desarrollo de ese talento y que potencien aquellos comportamientos más adecuados. De lo contrario limitará el potencial de las personas y su capacidad para lograr los resultados que la organización desea y necesita, sin olvidar que empezaremos a navegar por la peligrosa senda de la fuga de talentos.

Pero, ¿cómo de complejo es identificar personas con talento en mi organización? No es en absoluto complejo, es suficiente con que evaluemos su desempeño y potencial. Pero esto lo trataremos en el próximo artículo.

http://www.elcomercio.es/prensa/20110613/opinionarticulos/cuestion-talento-20110613.html

Webinar Desarrollo del Talento en OBS

2011-06-07T10:00:00.006+01:00

La conferencia será retransmitida online simultaneamente para España, Latinoamérica y Reino Unido y permitirá la participación en tiempo real a través del chat y las redes sociales.

Aqui os dejo el link, http://www.onlinebschool.es/

Actualización del post 15/06/2011.

Más abajo el video de la entrevista-resumen de la sesión.

Muchas gracias a todos los participantes por vuestros mensajes, emails, twitts y por vuestros comentarios, nos vemos en el siguiente Webinar el 12 de julio ("Cómo ser el elegido").

Y de confianza..., cómo vamos?

2011-05-23T20:00:00.012+01:00

Índice IESE de Incertidumbre Económica
El índice general I3E refleja la amplitud de las variaciones de la tasa de crecimiento diaria de cuatro variables económico-financieras representativas de la situación de la economía. El índice está ajustado de modo que su valor medio en la década 2000-2009 es de 100. En la práctica el valor se mueve entre 0 y 200. Valores del índice menor que 100 indican una incertidumbre económica inferior al promedio de la década anterior, y valores del índice por encima de 100 indican una mayor incertidumbre económica.

La Tabla también muestra los índices parciales de incertidumbre. La incertidumbre que ocasiona el IBEX 35, la de la tasa de cambio $/€, la del precio del petróleo y la del bono español a 10 años. Estos cuatro índices parciales también tienen un valor medio de 100, y se mueven entre 0 y 200. A mayores valores de los índices, mayor incertidumbre.

Separating your personal and professional lives online

2011-05-23T10:00:00.022+01:00

Here is a very interesting video interview of CBS Interactive, within the Leadership section reports.

How do you know where to draw the line? Social media strategy coach Cathy Brooks says to be thoughtful about what you post: both your friends and coworkers are watching and you can't take it back.

It sounds interesting, is worth thinking about it ..

Competitividad, una salida hacia delante

2011-05-06T12:43:00.000+01:00

Después de la tribuna sobre productividad y salarios, toca hablar de competitividad en las empresas. Os dejo aquí la última tribuna que he escrito para el periódico El Comercio (edición de Asturias).

Cuando aún resuenan los “tambores de debate” sobre la productividad y los salarios en España y la comparativa con nuestros socios europeos, vuelve a cobrar importancia la necesidad de que la economía española en su conjunto y en particular sus empresas, ganen en competitividad. Según el Global Competitiveness Report 2010–2011 presentado en el último World Economic Forum, España se sitúa en la posición 42 del ranking de competitividad mundial, bajando desde la posición 33 del ranking 2009-2010 y por detrás de países como Tailandia, República Checa, Omán o Brunei. Pero no nos equivoquemos, salvo Alemania y los países nórdicos el resto de Europa no ocupa posiciones destacadas en el ranking. Aquí es donde surge la estrategia “Europa 2020” con el objetivo de un crecimiento inteligente, sostenible e integrador y con dos pilares básicos: innovación y talento.

Aunque en general España necesita mejorar en todos los factores que considera el citado informe -salvo infraestructura, dado su crecimiento en los últimos años-, es claramente la innovación nuestra asignatura pendiente. Por ello hoy, cuando se percibe cierto hilo de luz al final del túnel, es más cierto que nunca que aumentar la competitividad de nuestras empresas frente a un mercado global, es un hito crucial.

Otra forma de potenciar la innovación
Nuestro país necesita y le debe a las generaciones venideras, llevar a cabo cuanto antes la transición hacia un modelo empresarial basado en la innovación. Es triste leer estadísticas que hablan de que el 31% de las pymes españolas le dedican un 0% de presupuesto a este capitulo o que el 71% dedican menos del 3% (según el Institut Cerdà). Estos datos denotan que todavía vemos la innovación como un gasto no rentable. Tradicionalmente en España, se relaciona innovación con tecnología y sectores industriales (mayoritariamente maquinaria, almacenes e infraestructura informática), cuando en el resto del mundo, se relaciona innovación con estrategias, negocios y nuevas formas de hacer las cosas. Esto significa que se forma a las personas y se les incentiva a pensar en hacer las cosas distintas y buscar así la diferenciación para poder crecer. Sin embargo en España nos quedamos anclados en hacer una y otra vez lo mismo, lo que nos lleva a pensar que estamos entendiendo la innovación de una forma diferente.

Dicen los estudios sobre la pyme española (que representan el 98% de nuestras empresas), que -además de lo ya mencionado- existen tradicionalmente otras barreras a la innovación: la capacidad de financiación (sobretodo en empresas pequeñas), el funcionamiento del sistema de transferencia tecnológica (en lo referente a la colaboración Universidad-Empresa) y un adecuado capital humano.

Apuesta por el talento
A los efectos positivos de la innovación (mejoras de productividad, reducción de costes y precios, diferenciación y creación de productos, aumento de la calidad de productos y servicios…) se ha unido recientemente el “capital intangible”. Según el Banco Mundial (2006), el capital intangible puede representar hasta el 77% de la riqueza de un país, entendiendo como capital intangible la suma del capital humano, la infraestructura institucional y el capital social (la confianza en el país y la capacidad para trabajar por un proyecto común). Coincidiendo con el Banco Mundial y curiosamente cuando esos “tambores de debate” repicaban la necesidad de disminuir los costes laborales como vía para aumentar la productividad, el World Economic Forum destacaba el capital humano como uno de los principales elementos clave. ¡Si señores y señoras!, aquello que llevamos años diciendo los que nos dedicamos a la gestión de personas, resulta ser unos de los elementos intangibles que mayor peso tiene en la competitividad de las empresas. Ahora también son lo economistas los que apuestan por ello.

Resulta paradójico que la realidad actual de las empresas europeas demuestre que los trabajos de alto valor añadido e intensivos en conocimiento son los que más se están incrementando año tras año, siendo además los mejor retribuidos. Frente a estos, los trabajos con procesos rutinarios o que menor valor añadido aportan están decreciendo en todos los países europeos. Digo paradójico, porque precisamente es España uno de los países de la OCDE a la cabeza en cuanto a jóvenes graduados (entre 25 y 29 años) con empleos por debajo de su capacidad potencial, un increíble 43% de talento desaprovechado. ¿Verdad que no se entiende en un país que exporta talento y en el que existen casi 5 millones de parados?

Debemos concienciarnos de que el capital humano es el factor clave en la transformación del potencial innovador en realidades que aporten valor al mercado, ningún país u organización puede mantener su competitividad sin talento.

Dado este escenario, ¿está preparada Asturias para este reto?, según el Índice de Competitividad Regional 2010 (ISCRE), Asturias se sitúa en la 11ª posición entre las regiones españolas, bajando 2 posiciones en el ranking desde el año 2008. Quizás si apostamos decididamente por el binomio innovación-talento, algún día lleguemos a trabajar un 19% menos, que son las horas anuales que un español trabaja de más frente a un alemán. Aún así, en productividad nos ganan por goleada.

¿Cómo ser el elegido?

2011-04-18T12:04:00.004+01:00

El pasado 14 de abril en el campus de Madrid de EAE Business School, impartimos una conferencia para todos los participantes y antiguos alumnos de programas executive, con el título ¿Cómo ser el elegido?..

Gracias a mi amiga Rosa de Michael Page por buscar tiempo para la sesión y por sus -como siempre- inestimables aportaciones en el evento.

Os dejo video-entrevista previa a la conferencia.

Os deja también la presentación que utilizamos en la sesión. Espero que os guste!

Cómo ser el elegido the humantouch

¿La clave de la productividad está sólo en los salarios?

2011-02-23T10:10:00.003Z

Reproduzco la última tribuna que he escrito para el periódico El Comercio (edición de Asturias).

El salario medio en España en 2008 se situó en 25.208 euros brutos. Siendo el alemán de 41.400 euros, ¿cómo es posible que sus empresas sean más productivas?

Hace ya bastantes años, el consejero delegado de una empresa farmacéutica me
preguntaba cuál era la decisión que yo tomaría para reducir el creciente absentismo en su compañía. A lo que un joven consultor le contestó que no existe una única medida a llevar a cabo que por sí sola reduzca esa problemática, sino un conjunto de medidas, acciones y herramientas de gestión de impacto indirecto que, junto con una voluntad y compromiso compartidos, acaben desembocando en una mejora sustancial de los índices de absentismo.

Al igual que entonces, parece que en esta ocasión tendremos que abordar nuestras dificultades bajo diversas perspectivas. Recordemos que una empresa que retenda
aumentar su productividad deberá aumentar el diferencial entre el valor añadido que produce y los recursos consumidos para producir ese valor añadido. Según el Banco de España, si comparamos los costes salariales unitarios (CLU, coste salarial / productividad) en nuestro país desde 1999, observamos que han crecido un 8% más que el promedio europeo y un 20% con respecto a Alemania. Esto significa que comparativamente en España los salarios han subido demasiado y la productividad laboral ha ido acumulando un importante retraso.

Pero, ¿es posible reproducir el 'milagro alemán' con solo ligar los aumentos salariales a la productividad? Es cierto que debemos ser más competitivos y bajar los costeles salariales unitarios, y para ello o aumentamos la productividad o contenemos las subidas salariales. Hasta ahora hemos optado más decididamente por la segunda opción. Un dato significativo. El salario medio en España en 2008 se situó en 25.208 euros brutos. Siendo el alemán de 41.400 euros, ¿cómo es posible que sus empresas sean más productivas? Porque la competitividad no lo es por salarios, sino más bien por la aportación real de cada empleado a la compañía, es decir, su contribución al negocio.

Algunas medidas para mejorar la productividad y alinear los incrementos salariales a la mejora de la competitividad empresarial serían:

incrementos salariales ligados al crecimiento previsto para un sector o industria especifica (con un horquilla mínimomáximo que permita a la empresa adaptar los incrementos a sus circunstancias específicas)
complementos variables ligados a la productividad de la empresa (que permita una mayor correlación entre los salarios y el crecimiento del negocio)
y complementos variables ligados al cumplimiento de objetivos del empleado (que posibilite retribuir la contribución a la compañía de forma individual)

Todo ello aplicando las actuales herramientas y metodologías de gestión de personas, a sabiendas de las dificultades de implantar determinadas políticas en una cultura como la nuestra donde apenas está extendida la retribución variable.

Ya sabemos que la teoría dice que para aumentar la productividad o bien reducimos los costes (incluyendo los de la fuerza laboral) o bien incrementamos los ingresos, pero, ¿y de todo lo que está entre ambos? Para aumentar de forma sostenible en el tiempo nuestra productividad y permitir que las empresas españolas sean más competitivas, necesitamos avanzar en la formación y profesionalización de las plantillas, en el uso de las tecnologías, en la eficiencia y los nuevos métodos de gestión; aumentar la inversión en I+d+i, la innovación en procesos productivos o en servicios de valor añadido: mejorar la toma de decisiones., sin olvidar que nuestro mercado laboral y nuestro modelo de relaciones laborales adolece de medidas que lo doten de mayor flexibilidad.

'The Economist', en su reciente estudio sobre los puestos de trabajo en relación a su nivel de responsabilidad y retribución, expone que los trabajos de responsabilidad y retribución media están decreciendo en todos los países europeos, debido a que son trabajos con un alto porcentaje de procesos rutinarios, que la tecnología hace irrelevantes y por ello son sustituibles. Los puestos de responsabilidad y retribución baja no pueden ser sustituidos y siguen necesitando a una persona física detrás, si bien necesitan de poca formación. Los puestos de responsabilidad y retribución alta son intensivos en conocimiento, procesos de abstracción y analíticos, por lo que no pueden ser sustituidos. Sin lugar a dudas, ya estamos en la era del conocimiento.

Asturias fue la comunidad autónoma con menor crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) entre 2000-2009, y es sobradamente conocido el talento y potencial de los profesionales asturianos. Queda mucho por hacer. Pongámonos a trabajar decididamente.

Os dejo el link de la edición digital del periódico: http://www.elcomerciodigital.com/v/20110222/opinionarticulos/clave-productividad-esta-solo-20110222.html

Scientifically-Proven Ways to Be Happier

2011-02-09T22:16:00.007Z

How can you be happier? Professors at Stanford University’s School of Business and Wharton, are here to help us. Noting that inquiries into money and happiness have found surprisingly few correlations between the two.

The results? Here are five guidelines that can use to increase their happiness:

1. Spend time with the “right people.” Sounds simple. But who exactly are the right people? Unfortunately, they’re generally not your office mates, who are the ones people tend to spend the most time with. The people that make you happiest will generally be friends, family, and romantic partners. That’s why one the most powerful influencers of general happiness is whether or not someone has a “best friend” at work and whether or not they like their boss.

Avoid small talk. A related predictor of happiness is how much substantive discussion a person engages in, compared to small talk. Generally, small talk makes people unhappy, and often, work relationships involve a disproportionate amount of small talk. If you want to increase your happiness, it’s far better to find one or two colleagues with whom you can have a real discussion than to engage in small talk around the water cooler.

2. Spend time on “socially connecting” activities, such as volunteering and spending time with friends.

Work doesn’t count. Unless your job is particularly fulfilling and your colleagues are your best buds, work is not ’socially connecting’ and is generally one of the more unhappy parts of the day. Commuting is also gets high marks for making people unhappy.
Volunteering has been proven to be a good way to increase happiness.
Memory is important, because it helps us take an event that happened in the past and extend its ‘worth’ into the future. One way to help choose experiences that will increase happiness is to consider how you might remember them in the future. What are your happiest memories? How might you create more similar memories?

3. Day dream, or, as the researchers say, enjoy the experience without spending the time. As counterintuitive as it may seem, research has shown that the part of the brain responsible for feeling pleasure can be activated just by thinking about something pleasurable. And we often enjoy the anticipation of something pleasurable more than the actual experience that we think is going to be so great. The most common example is vacation planning, which some find more pleasurable than the vacation itself.

4. Expand your time. No, this does not mean you have to find a warp in the space-time continuum (although it might help). Focusing on the “here and now” slows down the perceived passage of time, allowing people to feel less rushed and hurried. How can we do that?

Breathe slowly. Just for a few minutes. As the authors write: “In one study, subjects who were instructed to take long and slow breaths (vs. short and quick ones) for 5 minutes not only felt there was more time available to get things done, but also perceived their day to be longer.”
Volunteering makes it seem like you have more time. In general, spending time on someone else makes people feel like they have more spare time and that their future is more expansive.
Pay people to do the chores you hate. Activities that we choose to do generally make us happier than those that are obligatory. So if you can afford it, hire someone else to do some of the ‘obligatory’ tasks, such as cleaning the house. Then use the time you’ve ‘bought’ not to catch up on work, but to do something you genuinely enjoy.

5. Be aware that aging changes the way people experience happiness. Youths tend to equate happiness with excitement, but as people get older, happiness is associated with feeling peaceful. Young people get more happiness from spending time with interesting new acquaintances, while older people get more enjoyment from spending time with close friends and family.

Do these sound like guidelines you can follow in your own life? What activities make you happy? What else do you think should be on the list?

Un mensaje a Garcia

2011-02-02T19:39:00.002Z

(1899, por Elbert Hubbard)

En todo este asunto de la guerra de Cuba, hay un hombre que sobresale en el horizonte de mi memoria como el planeta Marte en su perihelio.

Al estallar la guerra entre los Estados Unidos y España, era necesario entenderse con toda rapidez con el jefe de los revolucionarios de Cuba.

En aquellos momentos este jefe, el general García, estaba emboscado en las esperanzas de las montañas, nadie sabía donde. Ninguna comunicación le podía llegar ni por correo ni por telégrafo. No obstante, era preciso que el presidente de los Estados Unidos se comunicara con él. ¿Qué debería hacerse?

Alguien aconsejó al Presidente: “Conozco a un tal Rowan que, si es posible encontrar a García, lo encontrará”.

Buscaron a Rowan y le entregó la carta para García.

Rowan tomó la carta y la guardó en una bolsa impermeable, sobre su pecho, cerca del corazón.

Después de cuatro días de navegación dejó la pequeña canoa que le había conducido a la costa de Cuba. Desapareció por entre los juncales y después de tres semanas se presentó al otro lado de la isla; había atravesado a pie un país hostil y había cumplido su misión de entregar a García el mensaje del que era portador.

No es el objeto de este articulo narrar detalladamente el episodio que he descrito a grandes rasgos. Lo que quiero hacer notar es lo siguiente: McKinley le dio a Rowan una carta para que la entregara a García, y Rowan no preguntó: “¿En donde lo encuentro?”

Verdaderamente aquí hay un hombre que debe ser inmortalizado en bronce y su estatua colocada en todos los colegios del país.

Porque no es erudición lo que necesita la juventud, ni enseñanza de tal o cual cosa, sino la inculcación del amor al deber, de la fidelidad a la confianza que en ella se deposita, del obrar con prontitud, del concentrar todas sus energías; hacer bien lo que se tiene que hacer. “Llevar un Mensaje a García”.

El general García ha muerto; pero hay muchos otros García en todas partes.

Todo hombre que ha tratado de llevar a cabo una empresa para la que necesita la ayuda de otros, se ha quedado frecuentemente sorprendido por la estupidez de la generalidad de los hombres, por su incapacidad o falta de voluntad para concentrar sus facultades en una idea y ejecutarla.

Ayuda torpe, craso descuido, despreciable indiferencia y apatía por el cumplimiento de sus deberes; tal es y ha sido siempre la rutina. Así, ningún hombre sale adelante, ni se logra ningún éxito si no es con amenazas y sobornando de cualquier otra manera a aquellos cuya ayuda es necesaria.

Lector amigo, tú mismo puedes hacer la prueba.

Te supongo muy tranquilo, sentado en tu despacho y a tu alrededor seis empleados, todos dispuestos a servirte. Llama a uno de ellos y hazle este encargo: “Busque, por favor, la enciclopedia y hágame un breve memorándum acerca de la vida de Correggio”.

¿Esperas que tu empleado con toda calma te conteste: “Si, señor”, ¿y vaya tranquilamente a poner manos a la obra?

¡Desde luego que no! Abrirá desmesuradamente los ojos, te mirará sorprendido y te dirigirá una o más de las siguientes preguntas:

¿Quién qué?

¿Cuál enciclopedia?

¿Eso me corresponde a mí?

Usted quiere decir Bismarck, ¿no es así?

¿No seria mejor que lo hiciera Carlos?

¿Murió ya?

¿No seria mejor que le trajera el libro para que usted mismo lo buscara?

¿Para que lo quiere usted saber?

Apuesto diez contra uno, a que después de haber contestado a tales preguntas y explicado como hallar la información que deseas y para que la quieres, tu dependiente se marchará confuso e irá a solicitar la ayuda de sus compañeros para ‘encontrar a García’. Y todavía regresará después, para decirte que no existe tal hombre. Puedo, por excepción, perder la apuesta; pero en la generalidad de los casos, tengo muchas probabilidades de ganarla.

Si conoces la ineptitud de tus empleados, no te molestarás en explicar a tu “ayudante”, que Correggio se encuentra en la letra C y no en la K. Te limitaras a sonreír e irás a buscarlo tú mismo.

No parece sino que es indispensable el dudoso garrote y el temor a ser despedido el sábado más próximo, para retener a muchos empleados en sus puestos. Cuando se solicita un taquígrafo, de cada diez que ofrezcan sus servicios, nueve no sabrán escribir con ortografía y algunos de ellos considerarán este conocimiento como muy secundario.

¿Podrá tal persona redactar una carta a García?

–¿Ve usted este tenedor de libros? –me decía el administrador de una gran fabrica.

–Si, ¿por qué?

–Es un gran contador, pero si le confío una comisión, solo por casualidad la desempeñará con acierto. Siempre tendré el temor de que en el camino se detenga en cada cantina que encuentre y cuando llegue a la Calle Real, haya olvidado completamente lo que tenía que hacer.

¿Crees, querido lector, que a tal hombre se le puede confiar “Un Mensaje para García”?

A últimas fechas es frecuente escuchar que se excita nuestra compasión para con los enternecedores lamentos de los desheredados, esclavos del salario, que van en busca de un empleo. Y esas voces a menudo van acompañadas de maldiciones para los que están “arriba”.

Nadie compadece al patrón que envejece antes de tiempo, por esforzarse inútilmente para conseguir que el aprendiz chambón ejecute bien un trabajo. Ni nos ocupamos del tiempo y paciencia que pierde en educar a sus empleados para que estén en aptitud de realizar su trabajo, empleados que flojean en cuanto vuelve la espalda.

En todo almacén o fabrica se encuentran muchos zánganos, y el patrón se ve obligado a despedir a sus empleados todos lo días, pero no lo hace porque la probabilidad de reemplazarlos con otro holgazán es la realidad, también lo impiden los reglamentos y la burocracia, los sindicatos, etc.

Esta es invariablemente la historia que se repite en tiempos de abundancia. Pero cuando por efecto de las circunstancias, escasea el trabajo, el jefe tiene oportunidad de escoger cuidadosamente y de señalar la puerta a los ineptos y a los holgazanes.

Por propio interés, cada patrón procura conservar lo mejor que encuentra; es decir, a aquellos que pueden llevar Un Mensaje a García.

Conozco un individuo que se halla dotado de cualidades y aptitudes verdaderamente sorprendentes; pero que carece de la habilidad necesaria para manejar sus propios negocios y que es absolutamente inservible para los demás. Sufre la monomanía de que sus jefes lo tiranizan y tratan de oprimirlo. No sabe dar órdenes, no quiere recibirlas.

Si se le confía Un Mensaje a García, probablemente contestaría: “llévelo usted mismo”

Actualmente este individuo recorre las calles en busca de trabajo, sin más abrigo que un deshilachado saco por donde el aire se cuela silbando. Nadie que lo conozca accede a darle empleo. A la menor observación que se le hace monta en cólera y no admite razones; seria preciso tratarlo a puntapiés, para sacar de él algún partido.

Convengo de buen grado en que un ser tan deforme, bajo el punto de vista moral, es digno cuando menos de la misma compasión que nos inspira un lisiado físico. Pero en medio de nuestro filantrópico enternecimiento, no debemos olvidar derramar una lágrima por aquellos que se afanan al llevar a cabo una gran empresa; por aquellos cuyas horas de trabajo son ilimitadas, pues para ellos no existe el silbato; por aquellos que a toda prisa encanecen, a causa de la lucha constante que se ven obligados a sostener contra la mugrienta indiferencia, la andrajosa estupidez y la negra ingratitud de los empleados que, si fuera por el espíritu emprendedor de estos hombres, se verían sin hogar y acosados por el hambre.

¿Son, demasiado severos los términos en que acabo de expresarme? Tal vez si. Pero cuando todo mundo ha prodigado su compasión por el proletario inepto yo quiero decir una palabra de simpatía hacia el hombre que ha triunfado, hacia el hombre que, luchando con grandes obstáculos, ha sabido dirigir los esfuerzos de otros, y después de haber vencido, se encuentran conque lo que ha hecho no vale nada; solo la satisfacción de haber ganado su pan.

Yo mismo he cargado la portaviandas y trabajo por el jornal diario; y también he sido patrón de empresa, empleado “ayuda” de la misma clase a que me he referido, y se bien que hay argumentos por los dos lados.

La pobreza en sí, no reviste excelencia alguna. Los harapos no son recomendables ni recomiendan por ningún motivo. No son todos los patrones rapaces y tiranos, ni tampoco todos los pobres son virtuosos.

Admiro de todo corazón al hombre que cumple con su deber, tanto cuando está ausente el jefe, como cuando está presente. Y el hombre que con toda calma toma el mensaje que se le entrega para García, sin hacer tontas preguntas, ni abrigar la aviesa intención de arrojarlo en la primera atarjea que encuentre, o de hacer cualquier otra cosa que no sea entregarlo, jamás encontrará cerrada la puerta, “Ni necesitará armar huelgas para obtener un aumento de sueldo”.

Esta es la clase de hombres que se necesitan y a la cual nada puede negarse. Son tan escasos y tan valiosos, que ningún patrón consentiría en dejarlos ir.

A un hombre así se le necesita en todas las ciudades, pueblos y aldeas, en todas las oficinas, talleres, fábricas y almacenes. El mundo entero clama por él, se necesita, ¡¡urge… el hombre que pueda llevar un mensaje a García !!

Elbert Hubbard

La importancia de ser agradable

2009-06-02T11:19:00.005+01:00

Revisando mi archivo en papel encuentro un breve artículo de Plácido Fajardo, hoy Socio de Leaders Trust International, aparecido en expansion en septiembre de 2006.
Os lo reproduzco para que reflexionemos juntos sobre el tema.

Aquella ferretería no tenía nada de especial. En sus estanterías podías encontrar toda clase de cacharros, herramientas, menaje, y demás utensilios de lo más variopinto. Era un establecimiento tradicional, de extensión reducida, en el que muchos productos colgaban de las paredes e incluso del techo, en un ejercicio admirable de aprovechamiento del espacio. Tras el mostrador se movía con destreza el comerciante, un hombre de mediana edad, delgado y pulcro. Me acerqué a él y observé un cartel en la pared con un mensaje de lo más inesperado: “Es agradable ser importante, pero es mucho más importante ser agradable”. Vaya con el ferretero, pensé.

Insistimos con tesón en la necesidad de que nuestros gestores desarrollen competencias nada fáciles. Les pedimos que aprendan continuamente y que consigan hacer cada día más con menos, emulando el milagro de los panes y los peces.

Hace unas semanas leía en estas páginas un artículo de José Ramón Fernández, conocido consultor a quien respeto y admiro, que nos hablaba sobre el denominado diálogo experto, "como fórmula de conversación y como cultura de comunicación". Aludía a esta técnica y citaba de paso otros conceptos complejos, como las teorías sistémicas, dinámicas no lineales, ontología, modelos mentales y lógica multivalorada. Estoy convencido de la utilidad práctica de estas ideas y de su aplicabilidad para mejorar la efectividad de nuestra gestión. Converso a veces con él sobre estos temas y me resulta de lo más estimulante, al igual que sus lecturas recomendadas.

Pero pasamos por alto algunos detalles que pueden facilitar o entorpecer enormemente las cosas. Olvidamos lo más básico, lo que hace que muchas veces merezca la pena entregar nuestro esfuerzo e ilusión con generosidad e incluso con entusiasmo, o que en cambio veamos el trabajo como un castigo divino al que fuimos condenados en el Antiguo Testamento.

Se trata de algo bastante sencillo, aunque no simple, que no figura en sofisticados tratados sobre management, y que consiste en ser agradable a los demás; que a la gente le apetezca estar con nosotros porque se sienta a gusto en nuestra compañía. La amabilidad y el trato afable son perfectamente compatibles con los conflictos de intereses o las pequeñas tensiones de la vida laboral.

Todos hemos vivido en alguna ocasión la ingrata experiencia de tratar con alguien con quien relacionarse era un suplicio, ya fuera cuestión de mal carácter, falta de autocontrol, frustración o amargura. Si además se trata de una relación jefe-colaborador, las consecuencias son mucho más graves. Trabajar duro no es lo mismo que estar en un balneario, pero tampoco puede suponer una especie de tortura. Y eso depende, sobre todo, de la actitud y el comportamiento de la gente que nos rodea, con la que despachamos cada día, compartimos metas, esfuerzos, ilusiones o desventuras, que también las hay.

Hace años Dan, un importante directivo americano, contaba con pasión a los empleados de la filial española cuáles eran sus objetivos de negocio en una multitudinaria reunión. Cuando terminó, les indicó que además él tenía tres objetivos personales: bajar el hándicap de golf, estar más tiempo con su familia y ser alguien agradable con quien trabajar. Mira por dónde coincidía con nuestro amigo el ferretero. A partir de ahí, cualquier inversión en fomentar el arte del diálogo con las mejores técnicas "para solucionar las disonancias del concierto corporativo", como decía el citado artículo, será muy bienvenida.

La cultura de equipo y el rollo de papel higiénico

2009-01-14T21:52:00.004Z

Hace años que escuché una interesante anecdota sobre la realidad del trabajo en equipo en las organizaciones actuales. Con ella Paco Muro, Presidente de Otto Walter pretendía despejar las nubes de la ilusión del trabajo en equipo que existen en muchas de nuestras empresas.

El concepto de equipo comienza cuando cada individuo se implica en cuidar que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos.

Hace poco visité una empresa llena de letreros en los pasillos que decían: "Somos un equipo", "El trabajo en equipo es nuestro lema". El director de la división me comentó que "eran una piña” y que cada uno velaba por el bien del conjunto. Precioso y emotivo discurso. Pero hete aquí que al salir pedí que me indicaran dónde estaban los servicios. Al entrar, y como uno está ya "muy viajado", tuve la precaución de mirar si había papel higiénico, pero apenas quedaba un mísero cuadradito adherido al cilindro de cartón, prueba inequívoca de que era el último vestigio del rollo.

Así que salí y armándome de valor pregunté a un joven que amablemente me contestó: "Hay recambios aquí, en el armario que está frente a la puerta, mantenimiento suele pasar al mediodía. Si hace falta reponer antes todos sabemos dónde está". Tras agradecer su eficaz gestión volví a entrar armado de tan preciado complemento, pero entonces me surgió una reflexión. ¿Quién había sido el insolidario, por no decir rufián, que utilizó por última vez ese WC?

Si todos conocen donde están los repuestos, el susodicho sabía perfectamente que dejaba sin existencias el servicio. ¿Por qué no puso otro al salir para que el siguiente no sufriera una desagradable sorpresa? ¿Ese era realmente el espíritu de trabajo de ese "equipo"? ¿Una piña? ¡Una piña de buitres es lo que eran! Cuando empecé a trabajar con ellos comprobé que en el departamento cada uno iba a lo suyo, que se aparentaba lo mejor pero se hacía lo peor, que no había verdadero compromiso de grupo, que lo de equipo, ni de lejos y que del dicho al hecho había un abismo.

Entonces recordé lo ocurrido en mi primera visita y descubrí la prueba del papel higiénico, para averiguar si de verdad había espíritu de grupo, de auténtico compañerismo. Se trataría de comunicar a todos dónde están los repuestos y dejar un resto de rollo con una sola ración, asegurarse de que así se queda cada vez que alguien lo utiliza, y esperar a ver cuántos se ocupan de cuidar que no le falten al siguiente los recursos necesarios para salir airoso del asunto.

Por mucha fe que tenga en su equipo, si se animara a hacer la prueba y por alguna razón sus tripas le exigieran una urgencia, le aconsejo que acuda al servicio acompañado de algún viejo informe (el de los objetivos de este año, por ejemplo, total para lo que sirven a estas alturas) ya que así, probablemente, tendrá una solución de emergencia y evitará una situación embarazosa.El concepto de equipo comienza cuando cada individuo cuida de que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos, que cada uno ponga de motu proprio lo necesario para el bienestar general. Con los que sólo piensan en ellos mismos, con los individualistas, con los que se creen estrellas del universo, con los que sólo ven el yo, pocas veces se hará un verdadero equipo, una auténtica piña en la que poder confiar a ciegas en que nunca te dejarán tirado.

Al final me he dado cuenta de que la prueba es excesivamente dura, y para evitar una frustración por el resultado es mejor no hacerla. Creo que aún no estamos preparados para un examen como éste. Eso sí, aquello me hizo pensar y he empezado por aplicarme el cuento. Me ocupo de que haya un nuevo rollo a nada que esté escaso. No sé si estos pequeños favores anónimos me servirán de entrenamiento para fortalecer mi actitud y la generosidad que requiere el verdadero espíritu de equipo, pero mientras tanto he descubierto algo: te hace sentir mucho mejor haber hecho lo correcto porque sí, echar una mano por principios, porque es lo que hay que hacer para ser coherente con lo que uno aspira que hagan los de su entorno.

¿Hubiera pasado usted la prueba? En cualquier caso, ¿por qué no empezamos a actuar más en equipo, a dar más porque es bueno para el resto o porque es un buen ejemplo a seguir, hasta en los pequeños detalles y oportunidades que nos ofrece el día a día?

La generación Y

2008-03-21T20:16:00.003Z

Os dejo tres presentaciones muy interesantes de una sesión-debate en EADA sobre los retos y cambios que están trayendo la llamada Generación Y.

Presentación Joan Carles Xart INDRA
Esta es la presentación de Indra. Muy interesantes las fotografías de los espacios de trabajo. Un modelo que nace de las necesidades de las personas.

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Presentación de José Manuel Valverde
Presentación de José Manuel Valverde, director de selección de Banesto.Una de las cosas que más me gusta de Banesto, muy propio de un banco, es que tienen métricas de todo lo que pueda ser medido. Esto fue muy valorado en su proyecto para el premio Capital Humano, que quedó en primera posición.

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y ... la presentación de Alfons Cornella

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Aprendiendo liderazgo con caballos

2008-03-19T23:19:00.001Z

Giulio Toscani, director del International MBA de EADA, ha filmado un video muy interesante de una formación vivencial que realizan con caballos. Nos comenta que tiene una gran potencia para desarrollar aspectos como son el liderazgo, la confianza, comunicación y trabajo en equipo. Todos han vuelto impresionados!! Gracias Jordi por este interesante material.

Talento... la dificil tarea de saber reconocerlo y valorarlo.

2008-03-19T21:32:00.007Z

Las personas aunque aparentemente "normales" en realidad somos seres extraordinarios.

Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?
El maestro sin mirarlo, le dijo: -Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizás después... - y haciendo una pausa agregó- si quisieras ayudarme tú a mi, yo podría resolver este problema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar. -E...encantado, maestro- titubeó el joven, pero sintió que otra vez era desvalorizado, y sus necesidades postergadas. -Bien, asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño y dándoselo al muchacho, agregó - Toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Ve y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas.

El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara, sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo. En afán de ayudar, alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro y rechazó la oferta. Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado - más de cien personas y abatido por su fracaso, montó su caballo y regresó. Cuánto hubiera deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro. Podría entonces habérsela entregado él mismo al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y ayuda.

Entrando en la habitación, dijo: -Maestro, lo siento, no se puede conseguir lo que me pediste. Quizás pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo. -Qué importante lo que dijiste, joven amigo- contestó sonriente el maestro-. Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. Quién mejor que él para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te da por él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo.

El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil con su lupa, lo pesó y luego le dijo: -Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender. Yo no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo. -58 MONEDAS!!!!!!!!!!!!!!!!! Exclamó el joven. - Sí, replicó el joyero - yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé...si la venta es urgente... El joven corrió emocionado a la casa del maestro a contarle lo sucedido. -Siéntate- dijo el maestro después de escucharlo-

Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño.

Todos somos como esa joya, valiosos y únicos, y andamos por los mercados de la vida pretendiendo que gente inexperta nos valore.

EL ANILLO
Cuento Suffí

Porsche recompensa a sus empleados con 5.200 euros por sus buenos resultados

2007-10-07T12:43:00.002Z

Vender pocos coches no significa ganar poco, y si no que se lo digan a Porsche: a pesar de dedicarse a un segmento premium, sus ingresos en el último año fiscal fueron de 7.400 millones de euros, con un crecimiento del 3,4%, a pesar de que sus ventas sólo aumentaron en un 0,7%.

Gracias a esto han decidido premiar a 8.000 de sus empleados (todos aquellos que trabajan a tiempo completo desde antes de agosto de 2006) con una paga extra de 5.200 euros, y que según la marca tienen buena culpa de que las cifras sean tan buenas.

Seguro que el próximo lunes sus empleados se levantarán con más ganas de ir a trabajar.

Evaluación de competencias, un ejercicio para jóvenes talentos

2007-10-04T21:13:00.011Z

Aunque ha pasado algún tiempo, os dejo un video del informativo de la cadena de televisión catalana TV3 donde se cubre la iniciativa. El reto era reunir a jóvenes de FP, preuniversitarios o de pronta incorporación al mercado laboral con la finalidad de enseñarles y sensibilizarles sobre la importancia de potenciar determinadas habilidades y comportamientos muy valorados en el mercado laboral. Finalmente con la ayuda de diferentes intituciones educativas y el propio Despartamento d'Educació de la Generalitat de Catalunya, conseguimos reunir a cerca de 3.000 alumnos de toda la Comunidad Autónoma en el recinto Forum de Barcelona. Iniciativas como esta son importantes para reflexionarlas, ...y repetirlas!

Hagamos Teaming

2007-10-04T16:55:00.004Z

TEAMING es una iniciativa solidaria para reunir microdonaciones que individualmente no serían visibles. De ahí el valor de hacer equipo.

Una forma de hacer Teaming en la empresa es aportando 1 € de la nómina de cada voluntario que lo desee. La empresa canaliza la donación y puede añadir una aportación al esfuerzo del equipo, entre todos eligen a qué fundación o causa destinar la suma cada mes.

El resultado es que una cantidad simbólica y voluntaria, poco significativa para todos los bolsillos ( 1€ al mes), que se transforma en una valiosísima ayuda permanente a un proyecto de una ong.

Teaming no es una fundación ni una ONG. Teaming es sólo una idea. Puedes visitar su web aquí.

No esperes más, conoce más a fondo Teaming y elige tu proyecto para hacer Teaming.

Si lo deseas sigue todas las novedades y nuevos proyectos aqui.

Valores propuestos y valores acción

2007-10-04T16:31:00.005Z

Reproduzco uno de mis artículos preferidos escrito por Paco Muro - Presidente de Otto Walter, y publicado hace tiempo.

El concepto de equipo comienza cuando cada individuo se implica en cuidar que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos.
Hace poco visité una empresa llena de letreros en los pasillos que decían: "Somos un equipo", "El trabajo en equipo es nuestro lema". El director de la división me comentó que "eran una piña” y que cada uno velaba por el bien del conjunto. Precioso y emotivo discurso. Pero hete aquí que al salir pedí que me indicaran dónde estaban los servicios. Al entrar, y como uno está ya "muy viajado", tuve la precaución de mirar si había papel higiénico, pero apenas quedaba un mísero cuadradito adherido al cilindro de cartón, prueba inequívoca de que era el último vestigio del rollo. Así que salí y armándome de valor pregunté a un joven que amablemente me contestó: "Hay recambios aquí, en el armario que está frente a la puerta, mantenimiento suele pasar al mediodía. Si hace falta reponer antes todos sabemos dónde está".

Tras agradecer su eficaz gestión volví a entrar armado de tan preciado complemento, pero entonces me surgió una reflexión. ¿Quién había sido el insolidario, por no decir rufián, que utilizó por última vez ese WC? Si todos conocen donde están los repuestos, el susodicho sabía perfectamente que dejaba sin existencias el servicio. ¿Por qué no puso otro al salir para que el siguiente no sufriera una desagradable sorpresa? ¿Ese era realmente el espíritu de trabajo de ese "equipo"? ¿Una piña? ¡Una piña de buitres es lo que eran! Cuando empecé a trabajar con ellos comprobé que en el departamento cada uno iba a lo suyo, que se aparentaba lo mejor pero se hacía lo peor, que no había verdadero compromiso de grupo, que lo de equipo, ni de lejos y que del dicho al hecho había un abismo.

Entonces recordé lo ocurrido en mi primera visita y descubrí la prueba del papel higiénico, para averiguar si de verdad había espíritu de grupo, de auténtico compañerismo. Se trataría de comunicar a todos dónde están los repuestos y dejar un resto de rollo con una sola ración, asegurarse de que así se queda cada vez que alguien lo utiliza, y esperar a ver cuántos se ocupan de cuidar que no le falten al siguiente los recursos necesarios para salir airoso del asunto. Por mucha fe que tenga en su equipo, si se animara a hacer la prueba y por alguna razón sus tripas le exigieran una urgencia, le aconsejo que acuda al servicio acompañado de algún viejo informe (el de los objetivos de este año, por ejemplo, total para lo que sirven a estas alturas) ya que así, probablemente, tendrá una solución de emergencia y evitará una situación embarazosa.

El concepto de equipo comienza cuando cada individuo cuida de que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos, que cada uno ponga de motu proprio lo necesario para el bienestar general. Con los que sólo piensan en ellos mismos, con los individualistas, con los que se creen estrellas del universo, con los que sólo ven el yo, pocas veces se hará un verdadero equipo, una auténtica piña en la que poder confiar a ciegas en que nunca te dejarán tirado. Al final me he dado cuenta de que la prueba es excesivamente dura, y para evitar una frustración por el resultado es mejor no hacerla. Creo que aún no estamos preparados para un examen como éste. Eso sí, aquello me hizo pensar y he empezado por aplicarme el cuento. Me ocupo de que haya un nuevo rollo a nada que esté escaso.

No sé si estos pequeños favores anónimos me servirán de entrenamiento para fortalecer mi actitud y la generosidad que requiere el verdadero espíritu de equipo, pero mientras tanto he descubierto algo: te hace sentir mucho mejor haber hecho lo correcto porque sí, echar una mano por principios, porque es lo que hay que hacer para ser coherente con lo que uno aspira que hagan los de su entorno.

¿Hubiera pasado usted la prueba? En cualquier caso, ¿por qué no empezamos a actuar más en equipo, a dar más porque es bueno para el resto o porque es un buen ejemplo a seguir, hasta en los pequeños detalles y oportunidades que nos ofrece el día a día?

Señores, los verdaderos valores de las organizaciones no son los 'valores propuestos', son los 'valores acción'. Se trata de interiorizar la cultura y los principios de comportamiento de la compañía..., y ese no es un ejercicio 'publicitario' sino de compromiso individual y coherencia con los propios principios. Pero.., ¿están alineados esos principios?

Barcelona Activa. Un laboratotio de empresas muy 'activo'

2007-10-04T14:36:00.001Z

Barcelona Activa es la agencia de desarrollo local del Ayuntamiento de Barcelona

Sesiones para emprendedores.
Empecemos con buen pie... 'Como hacer una buena planificación de recursos humanos'

Objetivo:

Conocer los aspectos clave de la gestión de los recursos humanos, así como los fundamentos y principios de esta función.

Comprender los procesos críticos de la gestión de las personas, priorizando la identifiación y desarrollo del talento, las competencias profesionales y la evaluación del desempeño, como elementos clave en la mejora de la exito organitzacional.

Contenido:

La función de personal versus la función de gestión de personas.
Aspectos clave de la gestión de las personas.
Las áreas críticas: a. El proceso de selección de las personas; la importancia de las competencias. b. Acogida y cultura de empresa. c. Necesidades formativas y planificación de la formación. Desarrollo del talento organizativo. d. Gestionando el desempeño. e. Comunicación interna.
La gestión integrada de las personas.
Departamento de recursos humanos versus externalización.

***

Barcelona Activa desarrolla su misión mediante siete líneas de actividad. Creada en el año 1986, esta empresa municipal nació como vivero de empresas con 16 proyectos incubados.

Hoy, Barcelona Activa es un referente local e internacional en el soporte a las personas emprendedoras, la innovación, la mejora profesional y la creación de empleo.

Barcelona Activa ofrece respuestas a los más de 100.000 participantes cada año visitan sus instalaciones, acompaña anualmente más de 1.000 nuevos proyectos empresariales, más de 115 empresas estan intaladas en su vivero de empresas y parque tecnológico, más de 30.000 participantes reciben atención en Porta22, cerca de 50.000 participantes entran en el mundo de las nuevas tecnologías en el Cibernarium y más de 1.000 personas en paro son contratadas para aprender un oficio mientras trabajan.

Promoción de la iniciativa emprendedora
Para difundir la iniciativa emprendedora y acompañar las personas emprendedoras en el paso de la idea de negocio a la creación de sus empresas.

Consolidación de nuevas empresas
Para facilitar el futuro de empresas de reciente creación generando redes de cooperación y contribuyendo a la mejora de su competitividad.

Nuevas oportunidades de empleo
Para ampliar las oportunidades profesionales que comportan las nuevas culturas del trabajo, las nuevas ocupaciones y los sectores económicos emergentes.

Acceso, inclusión y mejora del empleo
Para adecuar los perfiles profesionales de las personas que buscan trabajo o quieren mejorar su empleo y favorecer la inclusión laboral de aquellos colectivos con mayores dificultades, respondiendo a las necesidades de las empresas.

Formación y mejora competencial
Para mejorar los conocimientos y competencias profesionales y adecuarse a los nuevos requerimientos de la sociedad del conocimiento.

Divulgación y capacitación tecnológica
Para convertir las nuevas tecnologías y sus aplicaciones en un instrumento de desarrollo profesional de las personas y las empresas.

Promoción de la innovación
Para hacer de la innovación un motor de generación de iniciativas y talento en Barcelona.

Gracias Àlex!!

2007-10-04T14:17:00.001Z

Podéis visitar su blog Do! Desarrollo Organizacional es muy interesante, os gustará.

Anécdotas para la reflexión "EL CARPINTERO"

2007-10-04T12:05:00.003Z

Un carpintero ya entrado en años estaba listo para retirarse. Le comentó a su Jefe su intención de dejar el negocio de la construcción para llevar una vida más placentera con su esposa y disfrutar de su familia. Se produciría una merma significativa de ingresos, pero necesitaba retirarse. Superarían esta etapa de alguna manera. El Jefe sentía ver como su buen empleado dejaba la compañía y le pidió si podía construir una sola casa más, como un favor personal. El carpintero accedió, pero se apreciaba fácilmente que no estaba poniendo el corazón en su trabajo. Utilizaba materiales de inferior calidad y el trabajo era casi deficiente. Era una desafortunada manera de terminar su carrera. Cuando el carpintero terminó su trabajo y su Jefe fue a inspeccionar la casa, el Jefe le extendió al carpintero las llaves de la puerta principal. "Esta es tu casa", dijo, "es mi regalo para ti”.

10ºCongreso Internacional de Actividades Acuáticas y Gestión Deportiva

2007-10-04T11:30:00.001Z

El próximo 18 y 19 de ocubre tendrá lugar en la Fira de Barcelona el congreso 10ºCongreso Internacional de Actividades Acuáticas y Gestión Deportiva.

El congreso será punto de encuentro y reflexión de directivos y profesionales de 29 paises de todo el mundo, y este año espera batir la cifra de 742 expositores y casi 20.000 visitantes de la última edición.

Muy amablemente me han invitado a colaborar con la impartición de las ponencias-workshop “Definición de puesto de trabajo y sistemas de retribución” sobre sistemas de retribución en entidades deportivas.

Aquí teneis el link al programa del congreso.
Os animo a que visitéis este encuentro de referencia internacional sobre el mundo del deporte.

Saludos y os esperamos !!

La Intuición del Líder

2007-04-15T16:02:00.001Z

Mi amigo Mike George me envía la siguiente reflexión. El auténtico líder no busca la fama ni pide reconocimiento por su liderazgo. La seguridad en sí mismo le permite reconocer sus propias inseguridades. El líder sabe que su autopromoción y su deseo de construir su reputación crean tensión en el grupo desde el momento en que sus miembros advierten que necesita afirmarse. Uno de los signos del líder efectivo es su habilidad para "intuir" cuándo liderar desde el frente, cuándo liderar "junto a", y cuándo liderar desde atrás. Esta "intuición" es saboteada si el líder desea ser visto y reconocido como tal.

Ordenadores que aprenden con la experiencia!!

2007-03-12T21:42:00.003Z

Numenta es una plataforma para crear ordenadores inteligentes, pero no con lo que llamamos inteligencia artificial.
NuPIC (Numenta Platform for Intelligent Computing) es símplemente un sistema mediante el que crear autómatas inteligentes, pero cuyos algoritmos no vienen predefinidos por su programador. Los ordenadores programados con Numenta son capaces de aprender del entorno, evolucionando y mejorando su inteligencia y sus decisiones con la experiencia.
Por ahora esto es un estudio, aunque según sus creadores podría servir para crear el sistema de la vista de robots, así como el análisis y la predicción de ordenadores (por ejemplo, predicciones climatológicas).
A continuación os dejo un vídeo que me dejó impresionado en el que se muestra como, a través de la llamada Web 2.0 los usuarios le enseñan a la máquina mediante la experiencia.

¿Cómo saber que vuestro elefante baila?'

2007-03-03T19:23:00.001Z

Por Jay Rao, profesor titular del Departamento de Management de Babson College Si vuestro comercio de muebles se parece cada vez más a un parque de atracciones… y tenéis salas IMAX en vuestras instalaciones… y os lleváis a todos vuestros trabajadores a pasar un día de excursión sorpresa desde la fría Boston hasta las soleadas Bermudas… ... Jordan’s Furniture of Boston logra unas ventas de 9.675 dólares por metro cuadrado (la cifra más elevada del sector), frente la media de 1.612 dólares por metro cuadrado. Si vuestro CEO resuelve un pleito sobre una marca mediante un pulso amistoso con el CEO de la empresa acusadora… ... Southwest Airlines, la compañía aérea norteamericana de mayor éxito en los últimos 30 años. Si vuestros empleados aceptan productos de los clientes que no se han vendido en vuestras tiendas… y después los mismos empleados van a la tienda correspondiente a devolver el producto en nombre del cliente… ... Nordstorm, grandes almacenes de 6.000 millones de dólares, tiene el índice más elevado del sector en cuanto a satisfacción de los clientes y registra las ventas más elevadas por metro cuadrado del sector de los grandes almacenes (doblando la media, que es de 2.365 dólares). Si el personal de la central de vuestra empresa está formado sólo por 19 personas, que 'procuren no meterse' en cada una de las unidades de negocio, en las que están empleados más de 14.000 trabajadores en total… ... IDG, la empresa de gestión de eventos, investigación y publicación en materia de tecnología más importante del mundo, con unos ingresos anuales superiores a los 2.400 millones de dólares en el 2004. Si vuestra empresa os paga 50 dólares cada vez que 'os cargáis una norma estúpida de la empresa' que os impide ofrecer un mayor servicio a vuestros clientes… ... Commerce Bank of New Jersey, una empresa de 13.000 millones de dólares cuyo rendimiento de stocks durante 10 años ha sido superior a los de Microsoft y GE'.

Bloqueados con el modelo de competencias 2/2

2007-02-25T20:12:00.001Z

Comento ahora el caso de una empresa de 400 personas que no han podido avanzar con su modelo de competencias. Cuando querían utilizarlo para evaluar, los directivos lo han rechazado por que no era consistente, no lo entendían y no lo veían aplicable.Han listado 25 competencias con hasta 4 niveles cada una, basándose en un diccionario aportado por un consultor. A cada puesto se le asigna un nivel, siendo el 1 es más operativo y el 4 más estratégico. Cada nivel se evalúa con una escala. (Esta metodología ya la conocéis casi todos).¿Qué es lo que ha sucedido?

En esta empresa diseñan, fabrican, venden, instalan y hacen postventa, por lo que tienen gran diversidad de puestos. Han querido hacer un modelo para toda la empresa, pero en la práctica la matriz competencias & niveles ha resultado demasiado compleja y no se ajustaba a la realidad.
El trabajo ha nacido de un diccionario pre-existente, no del estudio de campo con los usuarios. Así el modelo no tiene su lenguaje, no está hecho a medida ni ha revelado el saber hacer de los expertos en cada posición.
Ha sido hecho por el equipo de RRHH con los consultores pero con mínima participación de la linea. Así no está adaptado a la realidad de los puestos, no es consistente, no se orienta al negocio y no es vivido como propio por la linea.
Por último, han trabajado con demasiadas prisas y pocos recursos.
Es además un caso en el que, en palabras del responsable "los consultores nos han dejado tirados". Muestra así la importancia de pilotar desde dentro los proyectos y saber trabajar con los consultores.

Es evidente que deberían haber empezado con otro enfoque y me gustaría sugerir una acción muy concreta.Yo estoy pensando en cambiar mi moto por una Tmax de yamaha y hace unos meses que cuando paro en los semáforos pregunto a los que las conducen. Sus respuestas son unánimes y van desde muy bien hasta fantástico. Su deseo de ayudar es evidente.¿Cómo es posible que haya colegas en RRHH que se embarquen en una aventura como esta y no contrasten el sistema, el consultor, la manera de implantarlo, etc con otros que ya han pasado por lo mismo?.Esta debería ser una de las funciones clave de nuestras comunidades de profesionales a través de la red de blogs, la comunidad de neurona que ha iniciado David Monreal en Neurona u otros foros habituales.Por parte del staff de EADA, si alguien necesita ayuda en los temas de que tratamos, que no dude en hacer un comentario o enviar un mail.

Por JORDI ASSENS

Bloqueados con el modelo de competencias 1/2

2007-02-25T20:03:00.001Z

COMPETENCIAS En las últimas semanas he encontrado tres empresas, de entre quinientos y mil trabajadores, que coinciden en que han fallado en la implantación de la evaluación por competencias, por que el modelo no era consistente. Iban a contrarreloj intentando hacer unas primeras evaluaciones al empezar el 2007, pero al hacer la formación a los directivos y mandos en el grupo piloto han visto que rechazaban el modelo por que era confuso y demasiado complicado.La gestión por competencias se ha consolidado como un modelo excelente en la dirección de personas pero debe de hacerse en ciertas condiciones.En este post explicaré, desde mi experiencia, cuándo funciona bien, y en un post posterior comentaré por qué a veces fracasa.

es una empresa muy conocida que puede tomarse como ejemplo de trabajo bien hecho. Comento algunas características:

Se ha iniciado en los equipos de tiendas, donde hay sólo 5 puestos pero que son ocupados por miles de personas. Es por lo tanto un modelo de competencias que puede hacerse con gran profundidad y que tiene un enorme impacto.
En el diseño han participado todas las personas significativas, incluidos lógicamente los considerados "mejores" en los puestos a analizar. Así el modelo ha descubierto en detalle "lo que hacen los mejores" en todas las posiciones de la tienda, y con ello obtienen los mejores resultados en términos cualitativos y cuantitativos. Se ha profundizado al máximo en la comprensión de las competencias y sus comportamientos asociados (sin utilizar en ningún caso diccionarios más o menos standard) y se ha hecho "desde dentro de la empresa".
Se ha enseñado a una parte importante de la plantilla para verificar su comprensión y mejorarlo, logrando un resultado final claro, sencillo y consistente, de diseño propio, con lenguaje mango, compartido y consensuado ampliamente.
Se ha utilizado para hacer las evaluaciones y dar feedback, primero en grupos piloto, dando el OK definitivo. Posteriormente se ha ampliado a todas las tiendas, con la adecuada información y formación de los usuarios.

El modelo permite ahora diseñar programas de formación totalmente a medida y de clase mundial para desarrollar las competencias, lo que supone un fantástico reto para el departamento de formación y una apuesta por la estrategia de dar el mejor servicio.En segunda etapa se va a continuar con el trabajo en otras áreas de la empresa, con la seguridad de que debe hacerse poco a poco y sin perder profundidad en el análisis.

Por JORDI ASSENS

2007-02-25T18:34:00.001Z

La importancia del ‘focus’

José Díaz Canseco jose.canseco@bcn.auren.es

¿Sabe si la retribución percibida por sus colaboradores se corresponde con la aportación de valor que se le supone al puesto de trabajo que ocupan? ¿Medimos de alguna forma si esa aportación de valor - esta vez de la persona - se ajusta al llamado desempeño adecuado o esperado?

Si es así, enhorabuena, usted o mejor dicho su empresa, está retribuyendo equitativamente a las personas que conforman su organización, amén de reconocer el esfuerzo y logros de los buenos profesionales, aquellos que tienen un estándar de actuación superior.

Lejos de colgar algunas de las marcas (léase empowerment, coaching, comparatio, gain sharing, search process, outdoor training, potencial gaps, stakeholders) que tanto nos gustan a los que nos dedicamos a esto de ayudar a las personas (esto es, recursos humanos), me gustaría comentaros que este inicio de artículo cuasi idílico, pero de sentido común tiene un nombre, bueno dos: valoración de puestos de trabajo y gestión de estructuras retributivas de equidad (lo que se conoce como Job Pricing).

Veamos cómo poner orden utilizando estas dos herramientas.

Las herramientas adecuadas
La valoración de puestos de trabajo, es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos de trabajo con el fin de determinar el valor objetivo de cada puesto dentro de una estructura de empresa determinada; intenta por tanto, determinar el valor relativo de cada puesto frente a los demás.

Esto significa: primero, que debemos definir el contenido de los puestos de trabajo, describir la razón por la cual fue creado (misión) respondiendo en todo momento qué es lo que ha de hacer, cómo lo ha de hacer y con qué finalidad (para qué). Debemos describir lo más fielmente posible las responsabilidades, las relaciones internas/externas, el presupuesto que esto conlleva; haciendo hincapié en los matices, en los detalles.

Segundo, una vez creado este cuadro individual (es decisión de la dirección decidir el grado de nitidez del óleo final), necesitaremos determinar, en función del rol de este puesto en la dinámica de negocio de la empresa, quan importante es para la organización.

¿Cómo? Pues valorando cómo contribuye cada uno de los puestos de trabajo, en aquello que es importante para nuestra empresa, a saber: la complejidad de la función y/o rol desarrollado, la capacidad de toma de decisiones, de solucionar problemas u errores, las condiciones en las que se desempeña el trabajo, la responsabilidad sobre un equipo de personas, la responsabilidad financiera,..etc.

Si consideramos nuestra organización un todo, formado por un conjunto de misiones (puestos de trabajo), podríamos decir que ese todo-empresa lo es por existir puestos de trabajo que aportan su valor, por ello y en función de esa lógica de subconjuntos y dado que están definidos, podemos medirlo. Esto es, valorarlo.

Tercero, como ya hemos dado un valor (en este caso numérico, de puntos) a cada uno de los puestos de trabajo, y además disponemos de la retribución de todas aquellas personas que ocupan las diferentes posiciones, podemos determinar cual es la variabilidad de las retribuciones para un puesto concreto (dispersión) y a través del análisis de la tendencia retributiva de la empresa (cómo viene retribuyendo hasta la fecha) y de un estudio de zonas de equidad, cuales son las horquillas retributivas (bandas salariales) dentro de las cuales una persona se consideraría bien retribuida.

Perdón quise decir equitativamente retribuida (esto es, retribuir en función de la aportación al conjunto de la organización) ya que lo otro es un juicio de valor, subjetivo.

Lo importante, las premisas a satisfacer
Dicho esto, es importante ser conscientes de que las diferencias significativas entre los distintos puestos de trabajo, con el consiguiente impacto en la valoración final, suponen la base comparativa para permitir una distribución equitativa de los salarios, por ello nos permite -entre otras- reducir las posibilidades de arbitrariedad.

Podemos decir entonces que estas herramientas nos aportan una igualdad real en la empresa, sobre la base del contenido de los diferentes puestos de trabajo y sin tener en cuenta la/s persona/s finales que ocuparán dichos puestos.

¿Creen que esto es más equitativo que la imposición de cuotas? ¿Creen que la percepción de ‘justicia’ laboral es mayor? …Yo diría que si.

Volviendo al título que nos llamaba la atención al principio, debo comentaros -para ser honesto- que esto es sólo la base, el inicio, es como aquellas cosas que si no las haces, restan; y si las haces sólo estás en lo habitual..

Lo importante es construir sobre esto, y siguiendo el hilo del artículo, reconocer la actuación y el trabajo exitoso a las personas que lo logran, es lo que llamamos desempeño superior.

Ojo!! este desempeño superior debe ser a largo plazo, porque entonces, no estaríamos promocionando determinados comportamientos, méritos, profesionalidad, potencial, desarrollo de carrera.., sino el esfuerzo puntual para el logro de objetivos a corto plazo y para esto ya está la retribución variable.

Da igual si en el proceso evaluamos sólo objetivos o también competencias (lo que sería una evaluación del desempeño), da igual si tenemos trazada una carrera profesional, o si disponemos de itinerarios profesionales para cada persona de la casa; lo importante es reconocer el trabajo bien hecho, el desempeño.

Si pero, ¿esto que tiene que ver con La importancia del ‘focus’?
Todo señores. A través de la descripción de puestos de trabajo hecha, determinamos qué y cómo deben hacer las personas que ocupan los diferentes puestos para cumplir con la misión empresarial, por lo tanto nos orientamos al negocio.

En la valoración de puestos priorizamos y valoramos en función de lo importante, por lo que en la práctica estamos reconociendo y primando un ‘estilo’ y una tipología de personas determinadas.

Y en las evaluaciones corregimos los ‘desajustes’ y orientamos a las personas hacia aquello importante a lograr (los objetivos y metas), hacia aquello realmente decisorio para ser competitivos y generar éxitos, amén de educar y desarrollar a las personas en aquellos comportamientos que la organización desea potenciar, ya que orientan nuestro estilo, crean cultura e impactan irreversiblemente en los resultados.

Esto no es focalizarse…?, ustedes lo dirán. Para mí es más que eso, es empezar a crear una identidad empresarial en un mercado en evolución constante.

Desde el Área de Consultoría de Auren Barcelona siempre nos hemos inclinado por llevar a cabo proyectos reales, cercanos en el concepto y en la forma, con un énfasis especial en la puesta en marcha y sobretodo, pensados para una cultura que siempre es única y diferente.

Conscientes de ello, llevamos a cabo programas de formación y proyectos de cambio organizacional, de sello propio.

Temas de gestión para la Alta Dirección, Revista GOVERNA 2007

Seminario - CESTE Escuela Internacional de Negocios

2006-11-24T20:04:00.013Z

Gestión por Competencias y Soluciones Tecnológicas . Quinto seminario Club de Empresas CESTE, Auditorio de Zaragoza.

Amablemente la Escuela Internacional de Negocios CESTE me ha invitado a impartir el seminario “La práctica de la gestión por competencias" con un aforo muy interesante compuesto por lo mejor del empresariado aragonés.

La comunicación como elemento esencial del ‘coaching’

2006-07-27T20:53:00.001Z

Dar y recibir feedback es una parte esencial de la dirección de personas en general, pero resulta especialmente importante en los programas de entrenamiento o ‘coaching’ destinados a mejorar el rendimiento de personas concretas. El feedback como intercambio mutuo de información debe mantenerse durante toda la fase del entrenamiento, a medida que el entrenador y el pupilo identifican los aspectos sobre los que es conveniente trabajar, desarrollan planes de acción conjuntamente, trabajan sobre los problemas y valoran los resultados. ¿Qué es realmente el ‘feedback’? A algunas personas les resulta difícil distinguir el feedback positivo de la alabanza, o el negativo de la crítica, por lo que no está de más aclarar el concepto. La alabanza no deja de ser una simple palmadita en la espalda por un trabajo bien hecho, mientras que el feedback positivo va más allá e identifica las acciones concretas que tienen mérito. Es decir, fundamenta la alabanza con argumentos técnicos o relacionados con la acción. Lo mismo ocurre entre la crítica y el feedback negativo: una crítica contiene pocas explicaciones; el feedback negativo, en cambio, se detiene en los detalles y sienta las bases para discutir y mejorar desde un punto de vista estrictamente profesional. Pautas para proporcionar ‘feedback’ Tenga en cuenta las siguientes consideraciones cuando tenga que dar feedback en cualquier situación: Sea sincero. Proporcione el feedback con la intención clara de ayudar a la otra persona a mejorar. Mantenga la atención en el futuro. Trate de centrarse en cuestiones que puedan volverse a trabajar y mejorar en el futuro. Por tanto, si una acción errónea de uno de sus colaboradores es algo que sucede una sola vez, puede pasarse por alto perfectamente. Céntrese en el comportamiento, no en la persona. Debe dirigir su atención al comportamiento, y no al carácter, las actitudes o la personalidad. De este modo, logrará que la otra persona no se sienta atacada personalmente. Evite las generalizaciones. Cuando tenga que valorar positivamente algo que ha hecho su colaborador, procure que sus comentarios sean específicos y referidos a detalles concretos. Sea realista. Céntrese sólo en factores que la otra persona pueda controlar y no trate de ir más allá de sus posibilidades. Céntrese en mejorar el rendimiento. No recurra al feedback solamente para criticar o destacar un mal rendimiento. Es necesario llamar la atención sobre un trabajo mal hecho, pero es igualmente importante aportar consejos que refuercen lo que se hace bien, porque las personas también pueden aprender de lo que han hecho bien. Ofrezca el feedback en el momento oportuno. Una vez que hay observado un comportamiento que desea corregir o reforzar, proporcione el feedback en cuanto le sea posible. Sólo debe esperar a reunir toda la información necesaria. No obstante, si el comportamiento fuera particularmente molesto, deje pasar un tiempo para que los ánimos se calmen. Cómo recibir el ‘feedback’ El ‘coaching’ es una actividad de doble vía, por lo que tiene que estar preparado para recibir feedback, no sólo para darlo. Si no lo recibe de la otra persona, no puede haber comunicación, y sin comunicación usted nunca sabrá si sus consejos, o el programa mismo, son útiles. Por tanto, debe estimular el feedback de su pupilo con preguntas como “¿Está claro lo que le he explicado?” o “¿Esto es lo que más complicado les resulta?”. Además, cuando esté recibiendo feedback debe prestar toda su atención a la otra persona; puede dejarle claro que lo hace repitiendo cada cierto tiempo lo que oye con sus propias palabras. Otra actitud que debe implantar en su mente es la de separar los hechos de las opiniones. Un hecho es cuando alguien nos señala que un dato está equivocado y nos ofrece el correcto. Una opinión es cuando alguien dice “Eso que me sugiere no se puede hacer”. Debe tratar de convertir las opiniones en información específica, pidiendo siempre que le especifiquen qué es lo que les hace pensar de ese modo. Lo mismo se debe aplicar al feedback positivo: si su colaborador le dice que los consejos que le ha dado le han resultado útiles, pídale que concrete en qué medida le han ayudado. Por supuesto, recuerde agradecer a la otra persona el feedback recibido, ya sea positivo o negativo. Eso mejorará la confianza y será un modelo de comportamiento productivo para la persona a la que está ayudando.

Mejora radical Vs Mejora continua

2006-07-27T20:42:00.001Z

Luis Miravitlles. Profesor. IE Business SchoolJune 21st, 2006 Mejorar. Es la máxima de cualquier compañía. Pero existen dos vías diferentes para conseguirlo: el cambio radical o el perfeccionamiento progresivo. En el mundo de la empresa hay dos grandes enfoques del concepto de mejora. Al primero, más asociado a la cultura occidental, lo podríamos denominar mejora radical. Su resultado es un cambio total en alguna característica de la empresa, de sus productos, procesos u organización; y suele tener un importante impacto en la cuenta de resultados. Está muy asociada al concepto del héroe que, con una aportación muchas veces fruto de la inspiración y el esfuerzo personal, da un giro de 180º a la empresa, con el consiguiente impacto en el balance.Sin embargo, en algunas compañías, por no haber trabajado anteriormente el concepto de mejora, existen fuertes barreras al cambio que bloquean su progreso. Suelen ser organizaciones excesivamente jerarquizadas, con productos muy maduros, sistemas de información obsoletos y procesos excesivamente rígidos que impiden cualquier evolución. En estos casos, vencer esas barreras implica, necesariamente, cambios profundos y radicales que zarandeen la organización y le hagan moverse en uno u otro sentido. Cuando el estilo de mejora es éste, la empresa suele avanzar de forma irregular, con largos periodos de estabilidad entrelazados por breves periodos de convulsión. La mejora radical suele estar ligada a un héroe que, con una aportación muchas veces personal, da un giro de 180º a la empresa. El segundo enfoque consiste en la mejora continua, que está basada en la idea de que todo aspecto relevante en una empresa es susceptible de ser mejorado de forma metódica y sistemática. Lo relevante en la empresa es conseguir que la organización en su conjunto se oriente a mejorar continuamente y, en este sentido, lo importante es conseguir un ritmo de mejora adecuado y no la magnitud de las mejoras alcanzadas. Es un concepto más asociado a la cultura oriental y está basado en tres elementos críticos:::Toda la empresa debe participar en el proceso y debe adoptarlo como una filosofía propia en el trabajo diario::El proceso de la mejora continua no acaba nunca. Una vez se constata que se ha conseguido una mejora, hay que volver a empezar con la localización de nuevas oportunidades de mejora.::Debe existir un método para abordar la mejora continua que asegure que se producirán beneficios consistentes para la empresa. En la mejora continua lo importante es tener un ritmo de perfeccionamiento constante, no la magnitud de cada mejora. Esta forma de pensamiento constituye uno de los pilares del Total Quality Management (Gestión de la Calidad Total) que las empresas japonesas pusieron de moda a partir de los años 70. Curiosamente, el considerado padre de la mejora continua es el americano Edward Deming que, al no tener éxito en su tierra, se desplazó a Japón, sentando allí las bases de la filosofía de la calidad moderna y desarrollando el primer modelo metodológico de mejora continua, el famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esta siglas representan los pasos que hay que desarrollar para conseguir una mejora: Plan (identificar oportunidades de mejora, analizarlas de forma sistemática y diseñar los cambios), Do (implantar los cambios necesarios), Check (medir los resultados y constatar que son los esperados) y Act (consolidar las mejoras). El primero tiene un importante impacto en la cuenta de resultados, pero el segundo asegura unos beneficios consistentes.

Anécdotas para la reflexión "El carpintero"

2006-07-26T23:23:00.001Z

El secreto del fracaso

2006-07-26T23:19:00.002Z

Cuando la Oficina de Orientación Laboral de la Universidad de Harvard realizó un estudio de miles de hombres y mujeres que habían sido despedidos, encontró que, por cada persona que había perdido su empleo por no cumplir con el trabajo, dos personas lo habían perdido por no tener éxito en el trato con los demás. El porcentaje resultaba todavía mayor en un estudio presentado por el Dr. Albert E. Wiggam, en su columna ‘LET’S EXPLORE YOUR MIND’ (Exploremos su mente). De 4.000 personas que perdieron su empleo en un año, solamente el 10%, es decir 400 personas, fracasaron por incompetencia. El 90% restante, 3600 personas, sufrieron un fracaso porque no habían desarrollado la personalidad para tener éxito en el trato con otros.

Una curiosidad .., de la visión de futuro de Sony.

2006-02-12T19:23:00.001Z