Hace unos meses nos pidieron desde el departamento de Faculty Research de EAE Business School si estaríamos interesados en realizar alguna investigación donde los alumnos del Master en Dirección de Recursos Humanos pudiesen participar. El resultado fueron dos investigaciones de las cuales ya hemos publicado la primera, que os reproduzco.
Desde TheHumanTouch queremos dar las gracias a Virginia Elvira, Dubraska Gámez, Vanesa Peñuelas y Luz Patricia (alumnas del Máster en Dirección de Recursos Humanos de EAE Business School) por su dedicación y excelente trababajo y por supuesto al Faculty Research Dp. de EAE por confiar en nosotros una vez más.
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Un mensaje a Garcia
(1899, por Elbert Hubbard)
En todo este asunto de la guerra de Cuba, hay un hombre que sobresale en el horizonte de mi memoria como el planeta Marte en su perihelio.
Al estallar la guerra entre los Estados Unidos y España, era necesario entenderse con toda rapidez con el jefe de los revolucionarios de Cuba.
En aquellos momentos este jefe, el general García, estaba emboscado en las esperanzas de las montañas, nadie sabía donde. Ninguna comunicación le podía llegar ni por correo ni por telégrafo. No obstante, era preciso que el presidente de los Estados Unidos se comunicara con él. ¿Qué debería hacerse?
Alguien aconsejó al Presidente: “Conozco a un tal Rowan que, si es posible encontrar a García, lo encontrará”.
Buscaron a Rowan y le entregó la carta para García.
Rowan tomó la carta y la guardó en una bolsa impermeable, sobre su pecho, cerca del corazón.
Después de cuatro días de navegación dejó la pequeña canoa que le había conducido a la costa de Cuba. Desapareció por entre los juncales y después de tres semanas se presentó al otro lado de la isla; había atravesado a pie un país hostil y había cumplido su misión de entregar a García el mensaje del que era portador.
En todo este asunto de la guerra de Cuba, hay un hombre que sobresale en el horizonte de mi memoria como el planeta Marte en su perihelio.
Al estallar la guerra entre los Estados Unidos y España, era necesario entenderse con toda rapidez con el jefe de los revolucionarios de Cuba.
En aquellos momentos este jefe, el general García, estaba emboscado en las esperanzas de las montañas, nadie sabía donde. Ninguna comunicación le podía llegar ni por correo ni por telégrafo. No obstante, era preciso que el presidente de los Estados Unidos se comunicara con él. ¿Qué debería hacerse?
Alguien aconsejó al Presidente: “Conozco a un tal Rowan que, si es posible encontrar a García, lo encontrará”.
Buscaron a Rowan y le entregó la carta para García.
Rowan tomó la carta y la guardó en una bolsa impermeable, sobre su pecho, cerca del corazón.
Después de cuatro días de navegación dejó la pequeña canoa que le había conducido a la costa de Cuba. Desapareció por entre los juncales y después de tres semanas se presentó al otro lado de la isla; había atravesado a pie un país hostil y había cumplido su misión de entregar a García el mensaje del que era portador.
La generación Y
Os dejo tres presentaciones muy interesantes de una sesión-debate en EADA sobre los retos y cambios que están trayendo la llamada Generación Y.
Aprendiendo liderazgo con caballos
Giulio Toscani, director del International MBA de EADA, ha filmado un video muy interesante de una formación vivencial que realizan con caballos. Nos comenta que tiene una gran potencia para desarrollar aspectos como son el liderazgo, la confianza, comunicación y trabajo en equipo. Todos han vuelto impresionados!!
Gracias Jordi por este interesante material.
Valores propuestos y valores acción
Reproduzco uno de mis artículos preferidos escrito por Paco Muro - Presidente de Otto Walter, y publicado hace tiempo.
El concepto de equipo comienza cuando cada individuo se implica en cuidar que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos.
Hace poco visité una empresa llena de letreros en los pasillos que decían: "Somos un equipo", "El trabajo en equipo es nuestro lema". El director de la división me comentó que "eran una piña” y que cada uno velaba por el bien del conjunto. Precioso y emotivo discurso. Pero hete aquí que al salir pedí que me indicaran dónde estaban los servicios. Al entrar, y como uno está ya "muy viajado", tuve la precaución de mirar si había papel higiénico, pero apenas quedaba un mísero cuadradito adherido al cilindro de cartón, prueba inequívoca de que era el último vestigio del rollo. Así que salí y armándome de valor pregunté a un joven que amablemente me contestó: "Hay recambios aquí, en el armario que está frente a la puerta, mantenimiento suele pasar al mediodía. Si hace falta reponer antes todos sabemos dónde está".
El concepto de equipo comienza cuando cada individuo se implica en cuidar que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos.
Hace poco visité una empresa llena de letreros en los pasillos que decían: "Somos un equipo", "El trabajo en equipo es nuestro lema". El director de la división me comentó que "eran una piña” y que cada uno velaba por el bien del conjunto. Precioso y emotivo discurso. Pero hete aquí que al salir pedí que me indicaran dónde estaban los servicios. Al entrar, y como uno está ya "muy viajado", tuve la precaución de mirar si había papel higiénico, pero apenas quedaba un mísero cuadradito adherido al cilindro de cartón, prueba inequívoca de que era el último vestigio del rollo. Así que salí y armándome de valor pregunté a un joven que amablemente me contestó: "Hay recambios aquí, en el armario que está frente a la puerta, mantenimiento suele pasar al mediodía. Si hace falta reponer antes todos sabemos dónde está".
La importancia del ‘focus’
José Díaz Canseco jose.canseco@bcn.auren.es
¿Sabe si la retribución percibida por sus colaboradores se corresponde con la aportación de valor que se le supone al puesto de trabajo que ocupan? ¿Medimos de alguna forma si esa aportación de valor - esta vez de la persona - se ajusta al llamado desempeño adecuado o esperado?
Si es así, enhorabuena, usted o mejor dicho su empresa, está retribuyendo equitativamente a las personas que conforman su organización, amén de reconocer el esfuerzo y logros de los buenos profesionales, aquellos que tienen un estándar de actuación superior.
Lejos de colgar algunas de las marcas (léase empowerment, coaching, comparatio, gain sharing, search process, outdoor training, potencial gaps, stakeholders) que tanto nos gustan a los que nos dedicamos a esto de ayudar a las personas (esto es, recursos humanos), me gustaría comentaros que este inicio de artículo cuasi idílico, pero de sentido común tiene un nombre, bueno dos: valoración de puestos de trabajo y gestión de estructuras retributivas de equidad (lo que se conoce como Job Pricing).
Veamos cómo poner orden utilizando estas dos herramientas.
Las herramientas adecuadas
La valoración de puestos de trabajo, es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos de trabajo con el fin de determinar el valor objetivo de cada puesto dentro de una estructura de empresa determinada; intenta por tanto, determinar el valor relativo de cada puesto frente a los demás.
Esto significa: primero, que debemos definir el contenido de los puestos de trabajo, describir la razón por la cual fue creado (misión) respondiendo en todo momento qué es lo que ha de hacer, cómo lo ha de hacer y con qué finalidad (para qué). Debemos describir lo más fielmente posible las responsabilidades, las relaciones internas/externas, el presupuesto que esto conlleva; haciendo hincapié en los matices, en los detalles.
Segundo, una vez creado este cuadro individual (es decisión de la dirección decidir el grado de nitidez del óleo final), necesitaremos determinar, en función del rol de este puesto en la dinámica de negocio de la empresa, quan importante es para la organización.
¿Cómo? Pues valorando cómo contribuye cada uno de los puestos de trabajo, en aquello que es importante para nuestra empresa, a saber: la complejidad de la función y/o rol desarrollado, la capacidad de toma de decisiones, de solucionar problemas u errores, las condiciones en las que se desempeña el trabajo, la responsabilidad sobre un equipo de personas, la responsabilidad financiera,..etc.
Si consideramos nuestra organización un todo, formado por un conjunto de misiones (puestos de trabajo), podríamos decir que ese todo-empresa lo es por existir puestos de trabajo que aportan su valor, por ello y en función de esa lógica de subconjuntos y dado que están definidos, podemos medirlo. Esto es, valorarlo.
Tercero, como ya hemos dado un valor (en este caso numérico, de puntos) a cada uno de los puestos de trabajo, y además disponemos de la retribución de todas aquellas personas que ocupan las diferentes posiciones, podemos determinar cual es la variabilidad de las retribuciones para un puesto concreto (dispersión) y a través del análisis de la tendencia retributiva de la empresa (cómo viene retribuyendo hasta la fecha) y de un estudio de zonas de equidad, cuales son las horquillas retributivas (bandas salariales) dentro de las cuales una persona se consideraría bien retribuida.
Perdón quise decir equitativamente retribuida (esto es, retribuir en función de la aportación al conjunto de la organización) ya que lo otro es un juicio de valor, subjetivo.
Lo importante, las premisas a satisfacer
Dicho esto, es importante ser conscientes de que las diferencias significativas entre los distintos puestos de trabajo, con el consiguiente impacto en la valoración final, suponen la base comparativa para permitir una distribución equitativa de los salarios, por ello nos permite -entre otras- reducir las posibilidades de arbitrariedad.
Podemos decir entonces que estas herramientas nos aportan una igualdad real en la empresa, sobre la base del contenido de los diferentes puestos de trabajo y sin tener en cuenta la/s persona/s finales que ocuparán dichos puestos.
¿Creen que esto es más equitativo que la imposición de cuotas? ¿Creen que la percepción de ‘justicia’ laboral es mayor? …Yo diría que si.
Volviendo al título que nos llamaba la atención al principio, debo comentaros -para ser honesto- que esto es sólo la base, el inicio, es como aquellas cosas que si no las haces, restan; y si las haces sólo estás en lo habitual..
Lo importante es construir sobre esto, y siguiendo el hilo del artículo, reconocer la actuación y el trabajo exitoso a las personas que lo logran, es lo que llamamos desempeño superior.
Ojo!! este desempeño superior debe ser a largo plazo, porque entonces, no estaríamos promocionando determinados comportamientos, méritos, profesionalidad, potencial, desarrollo de carrera.., sino el esfuerzo puntual para el logro de objetivos a corto plazo y para esto ya está la retribución variable.
Da igual si en el proceso evaluamos sólo objetivos o también competencias (lo que sería una evaluación del desempeño), da igual si tenemos trazada una carrera profesional, o si disponemos de itinerarios profesionales para cada persona de la casa; lo importante es reconocer el trabajo bien hecho, el desempeño.
Si pero, ¿esto que tiene que ver con La importancia del ‘focus’?
Todo señores. A través de la descripción de puestos de trabajo hecha, determinamos qué y cómo deben hacer las personas que ocupan los diferentes puestos para cumplir con la misión empresarial, por lo tanto nos orientamos al negocio.
En la valoración de puestos priorizamos y valoramos en función de lo importante, por lo que en la práctica estamos reconociendo y primando un ‘estilo’ y una tipología de personas determinadas.
Y en las evaluaciones corregimos los ‘desajustes’ y orientamos a las personas hacia aquello importante a lograr (los objetivos y metas), hacia aquello realmente decisorio para ser competitivos y generar éxitos, amén de educar y desarrollar a las personas en aquellos comportamientos que la organización desea potenciar, ya que orientan nuestro estilo, crean cultura e impactan irreversiblemente en los resultados.
Esto no es focalizarse…?, ustedes lo dirán. Para mí es más que eso, es empezar a crear una identidad empresarial en un mercado en evolución constante.
Desde el Área de Consultoría de Auren Barcelona siempre nos hemos inclinado por llevar a cabo proyectos reales, cercanos en el concepto y en la forma, con un énfasis especial en la puesta en marcha y sobretodo, pensados para una cultura que siempre es única y diferente.
Conscientes de ello, llevamos a cabo programas de formación y proyectos de cambio organizacional, de sello propio.
Segundo, una vez creado este cuadro individual (es decisión de la dirección decidir el grado de nitidez del óleo final), necesitaremos determinar, en función del rol de este puesto en la dinámica de negocio de la empresa, quan importante es para la organización.
¿Cómo? Pues valorando cómo contribuye cada uno de los puestos de trabajo, en aquello que es importante para nuestra empresa, a saber: la complejidad de la función y/o rol desarrollado, la capacidad de toma de decisiones, de solucionar problemas u errores, las condiciones en las que se desempeña el trabajo, la responsabilidad sobre un equipo de personas, la responsabilidad financiera,..etc.
Si consideramos nuestra organización un todo, formado por un conjunto de misiones (puestos de trabajo), podríamos decir que ese todo-empresa lo es por existir puestos de trabajo que aportan su valor, por ello y en función de esa lógica de subconjuntos y dado que están definidos, podemos medirlo. Esto es, valorarlo.
Tercero, como ya hemos dado un valor (en este caso numérico, de puntos) a cada uno de los puestos de trabajo, y además disponemos de la retribución de todas aquellas personas que ocupan las diferentes posiciones, podemos determinar cual es la variabilidad de las retribuciones para un puesto concreto (dispersión) y a través del análisis de la tendencia retributiva de la empresa (cómo viene retribuyendo hasta la fecha) y de un estudio de zonas de equidad, cuales son las horquillas retributivas (bandas salariales) dentro de las cuales una persona se consideraría bien retribuida.
Perdón quise decir equitativamente retribuida (esto es, retribuir en función de la aportación al conjunto de la organización) ya que lo otro es un juicio de valor, subjetivo.
Lo importante, las premisas a satisfacer
Dicho esto, es importante ser conscientes de que las diferencias significativas entre los distintos puestos de trabajo, con el consiguiente impacto en la valoración final, suponen la base comparativa para permitir una distribución equitativa de los salarios, por ello nos permite -entre otras- reducir las posibilidades de arbitrariedad.
Podemos decir entonces que estas herramientas nos aportan una igualdad real en la empresa, sobre la base del contenido de los diferentes puestos de trabajo y sin tener en cuenta la/s persona/s finales que ocuparán dichos puestos.
¿Creen que esto es más equitativo que la imposición de cuotas? ¿Creen que la percepción de ‘justicia’ laboral es mayor? …Yo diría que si.
Volviendo al título que nos llamaba la atención al principio, debo comentaros -para ser honesto- que esto es sólo la base, el inicio, es como aquellas cosas que si no las haces, restan; y si las haces sólo estás en lo habitual..
Lo importante es construir sobre esto, y siguiendo el hilo del artículo, reconocer la actuación y el trabajo exitoso a las personas que lo logran, es lo que llamamos desempeño superior.
Ojo!! este desempeño superior debe ser a largo plazo, porque entonces, no estaríamos promocionando determinados comportamientos, méritos, profesionalidad, potencial, desarrollo de carrera.., sino el esfuerzo puntual para el logro de objetivos a corto plazo y para esto ya está la retribución variable.
Da igual si en el proceso evaluamos sólo objetivos o también competencias (lo que sería una evaluación del desempeño), da igual si tenemos trazada una carrera profesional, o si disponemos de itinerarios profesionales para cada persona de la casa; lo importante es reconocer el trabajo bien hecho, el desempeño.
Si pero, ¿esto que tiene que ver con La importancia del ‘focus’?
Todo señores. A través de la descripción de puestos de trabajo hecha, determinamos qué y cómo deben hacer las personas que ocupan los diferentes puestos para cumplir con la misión empresarial, por lo tanto nos orientamos al negocio.
En la valoración de puestos priorizamos y valoramos en función de lo importante, por lo que en la práctica estamos reconociendo y primando un ‘estilo’ y una tipología de personas determinadas.
Y en las evaluaciones corregimos los ‘desajustes’ y orientamos a las personas hacia aquello importante a lograr (los objetivos y metas), hacia aquello realmente decisorio para ser competitivos y generar éxitos, amén de educar y desarrollar a las personas en aquellos comportamientos que la organización desea potenciar, ya que orientan nuestro estilo, crean cultura e impactan irreversiblemente en los resultados.
Esto no es focalizarse…?, ustedes lo dirán. Para mí es más que eso, es empezar a crear una identidad empresarial en un mercado en evolución constante.
Desde el Área de Consultoría de Auren Barcelona siempre nos hemos inclinado por llevar a cabo proyectos reales, cercanos en el concepto y en la forma, con un énfasis especial en la puesta en marcha y sobretodo, pensados para una cultura que siempre es única y diferente.
Conscientes de ello, llevamos a cabo programas de formación y proyectos de cambio organizacional, de sello propio.
Temas de gestión para la Alta Dirección, Revista GOVERNA 2007
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