Here is a very interesting video interview of CBS Interactive, within the Leadership section reports.
How do you know where to draw the line? Social media strategy coach Cathy Brooks says to be thoughtful about what you post: both your friends and coworkers are watching and you can't take it back.
It sounds interesting, is worth thinking about it ..
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Competitividad, una salida hacia delante
Después de la tribuna sobre productividad y salarios, toca hablar de competitividad en las empresas. Os dejo aquí la última tribuna que he escrito para el periódico El Comercio (edición de Asturias).
Cuando aún resuenan los “tambores de debate” sobre la productividad y los salarios en España y la comparativa con nuestros socios europeos, vuelve a cobrar importancia la necesidad de que la economía española en su conjunto y en particular sus empresas, ganen en competitividad. Según el Global Competitiveness Report 2010–2011 presentado en el último World Economic Forum, España se sitúa en la posición 42 del ranking de competitividad mundial, bajando desde la posición 33 del ranking 2009-2010 y por detrás de países como Tailandia, República Checa, Omán o Brunei. Pero no nos equivoquemos, salvo Alemania y los países nórdicos el resto de Europa no ocupa posiciones destacadas en el ranking. Aquí es donde surge la estrategia “Europa 2020” con el objetivo de un crecimiento inteligente, sostenible e integrador y con dos pilares básicos: innovación y talento.
Aunque en general España necesita mejorar en todos los factores que considera el citado informe -salvo infraestructura, dado su crecimiento en los últimos años-, es claramente la innovación nuestra asignatura pendiente. Por ello hoy, cuando se percibe cierto hilo de luz al final del túnel, es más cierto que nunca que aumentar la competitividad de nuestras empresas frente a un mercado global, es un hito crucial.
Otra forma de potenciar la innovación
Nuestro país necesita y le debe a las generaciones venideras, llevar a cabo cuanto antes la transición hacia un modelo empresarial basado en la innovación. Es triste leer estadísticas que hablan de que el 31% de las pymes españolas le dedican un 0% de presupuesto a este capitulo o que el 71% dedican menos del 3% (según el Institut Cerdà). Estos datos denotan que todavía vemos la innovación como un gasto no rentable. Tradicionalmente en España, se relaciona innovación con tecnología y sectores industriales (mayoritariamente maquinaria, almacenes e infraestructura informática), cuando en el resto del mundo, se relaciona innovación con estrategias, negocios y nuevas formas de hacer las cosas. Esto significa que se forma a las personas y se les incentiva a pensar en hacer las cosas distintas y buscar así la diferenciación para poder crecer. Sin embargo en España nos quedamos anclados en hacer una y otra vez lo mismo, lo que nos lleva a pensar que estamos entendiendo la innovación de una forma diferente.
Dicen los estudios sobre la pyme española (que representan el 98% de nuestras empresas), que -además de lo ya mencionado- existen tradicionalmente otras barreras a la innovación: la capacidad de financiación (sobretodo en empresas pequeñas), el funcionamiento del sistema de transferencia tecnológica (en lo referente a la colaboración Universidad-Empresa) y un adecuado capital humano.
Apuesta por el talento
A los efectos positivos de la innovación (mejoras de productividad, reducción de costes y precios, diferenciación y creación de productos, aumento de la calidad de productos y servicios…) se ha unido recientemente el “capital intangible”. Según el Banco Mundial (2006), el capital intangible puede representar hasta el 77% de la riqueza de un país, entendiendo como capital intangible la suma del capital humano, la infraestructura institucional y el capital social (la confianza en el país y la capacidad para trabajar por un proyecto común). Coincidiendo con el Banco Mundial y curiosamente cuando esos “tambores de debate” repicaban la necesidad de disminuir los costes laborales como vía para aumentar la productividad, el World Economic Forum destacaba el capital humano como uno de los principales elementos clave. ¡Si señores y señoras!, aquello que llevamos años diciendo los que nos dedicamos a la gestión de personas, resulta ser unos de los elementos intangibles que mayor peso tiene en la competitividad de las empresas. Ahora también son lo economistas los que apuestan por ello.
Resulta paradójico que la realidad actual de las empresas europeas demuestre que los trabajos de alto valor añadido e intensivos en conocimiento son los que más se están incrementando año tras año, siendo además los mejor retribuidos. Frente a estos, los trabajos con procesos rutinarios o que menor valor añadido aportan están decreciendo en todos los países europeos. Digo paradójico, porque precisamente es España uno de los países de la OCDE a la cabeza en cuanto a jóvenes graduados (entre 25 y 29 años) con empleos por debajo de su capacidad potencial, un increíble 43% de talento desaprovechado. ¿Verdad que no se entiende en un país que exporta talento y en el que existen casi 5 millones de parados?
Debemos concienciarnos de que el capital humano es el factor clave en la transformación del potencial innovador en realidades que aporten valor al mercado, ningún país u organización puede mantener su competitividad sin talento.
Dado este escenario, ¿está preparada Asturias para este reto?, según el Índice de Competitividad Regional 2010 (ISCRE), Asturias se sitúa en la 11ª posición entre las regiones españolas, bajando 2 posiciones en el ranking desde el año 2008. Quizás si apostamos decididamente por el binomio innovación-talento, algún día lleguemos a trabajar un 19% menos, que son las horas anuales que un español trabaja de más frente a un alemán. Aún así, en productividad nos ganan por goleada.
Aunque en general España necesita mejorar en todos los factores que considera el citado informe -salvo infraestructura, dado su crecimiento en los últimos años-, es claramente la innovación nuestra asignatura pendiente. Por ello hoy, cuando se percibe cierto hilo de luz al final del túnel, es más cierto que nunca que aumentar la competitividad de nuestras empresas frente a un mercado global, es un hito crucial.
Otra forma de potenciar la innovación
Nuestro país necesita y le debe a las generaciones venideras, llevar a cabo cuanto antes la transición hacia un modelo empresarial basado en la innovación. Es triste leer estadísticas que hablan de que el 31% de las pymes españolas le dedican un 0% de presupuesto a este capitulo o que el 71% dedican menos del 3% (según el Institut Cerdà). Estos datos denotan que todavía vemos la innovación como un gasto no rentable. Tradicionalmente en España, se relaciona innovación con tecnología y sectores industriales (mayoritariamente maquinaria, almacenes e infraestructura informática), cuando en el resto del mundo, se relaciona innovación con estrategias, negocios y nuevas formas de hacer las cosas. Esto significa que se forma a las personas y se les incentiva a pensar en hacer las cosas distintas y buscar así la diferenciación para poder crecer. Sin embargo en España nos quedamos anclados en hacer una y otra vez lo mismo, lo que nos lleva a pensar que estamos entendiendo la innovación de una forma diferente.
Dicen los estudios sobre la pyme española (que representan el 98% de nuestras empresas), que -además de lo ya mencionado- existen tradicionalmente otras barreras a la innovación: la capacidad de financiación (sobretodo en empresas pequeñas), el funcionamiento del sistema de transferencia tecnológica (en lo referente a la colaboración Universidad-Empresa) y un adecuado capital humano.
Apuesta por el talento
A los efectos positivos de la innovación (mejoras de productividad, reducción de costes y precios, diferenciación y creación de productos, aumento de la calidad de productos y servicios…) se ha unido recientemente el “capital intangible”. Según el Banco Mundial (2006), el capital intangible puede representar hasta el 77% de la riqueza de un país, entendiendo como capital intangible la suma del capital humano, la infraestructura institucional y el capital social (la confianza en el país y la capacidad para trabajar por un proyecto común). Coincidiendo con el Banco Mundial y curiosamente cuando esos “tambores de debate” repicaban la necesidad de disminuir los costes laborales como vía para aumentar la productividad, el World Economic Forum destacaba el capital humano como uno de los principales elementos clave. ¡Si señores y señoras!, aquello que llevamos años diciendo los que nos dedicamos a la gestión de personas, resulta ser unos de los elementos intangibles que mayor peso tiene en la competitividad de las empresas. Ahora también son lo economistas los que apuestan por ello.
Resulta paradójico que la realidad actual de las empresas europeas demuestre que los trabajos de alto valor añadido e intensivos en conocimiento son los que más se están incrementando año tras año, siendo además los mejor retribuidos. Frente a estos, los trabajos con procesos rutinarios o que menor valor añadido aportan están decreciendo en todos los países europeos. Digo paradójico, porque precisamente es España uno de los países de la OCDE a la cabeza en cuanto a jóvenes graduados (entre 25 y 29 años) con empleos por debajo de su capacidad potencial, un increíble 43% de talento desaprovechado. ¿Verdad que no se entiende en un país que exporta talento y en el que existen casi 5 millones de parados?
Debemos concienciarnos de que el capital humano es el factor clave en la transformación del potencial innovador en realidades que aporten valor al mercado, ningún país u organización puede mantener su competitividad sin talento.
Dado este escenario, ¿está preparada Asturias para este reto?, según el Índice de Competitividad Regional 2010 (ISCRE), Asturias se sitúa en la 11ª posición entre las regiones españolas, bajando 2 posiciones en el ranking desde el año 2008. Quizás si apostamos decididamente por el binomio innovación-talento, algún día lleguemos a trabajar un 19% menos, que son las horas anuales que un español trabaja de más frente a un alemán. Aún así, en productividad nos ganan por goleada.
La importancia de ser agradable
Revisando mi archivo en papel encuentro un breve artículo de Plácido Fajardo, hoy Socio de Leaders Trust International, aparecido en expansion en septiembre de 2006.
Os lo reproduzco para que reflexionemos juntos sobre el tema.
Aquella ferretería no tenía nada de especial. En sus estanterías podías encontrar toda clase de cacharros, herramientas, menaje, y demás utensilios de lo más variopinto. Era un establecimiento tradicional, de extensión reducida, en el que muchos productos colgaban de las paredes e incluso del techo, en un ejercicio admirable de aprovechamiento del espacio. Tras el mostrador se movía con destreza el comerciante, un hombre de mediana edad, delgado y pulcro. Me acerqué a él y observé un cartel en la pared con un mensaje de lo más inesperado: “Es agradable ser importante, pero es mucho más importante ser agradable”. Vaya con el ferretero, pensé.
Os lo reproduzco para que reflexionemos juntos sobre el tema.
Aquella ferretería no tenía nada de especial. En sus estanterías podías encontrar toda clase de cacharros, herramientas, menaje, y demás utensilios de lo más variopinto. Era un establecimiento tradicional, de extensión reducida, en el que muchos productos colgaban de las paredes e incluso del techo, en un ejercicio admirable de aprovechamiento del espacio. Tras el mostrador se movía con destreza el comerciante, un hombre de mediana edad, delgado y pulcro. Me acerqué a él y observé un cartel en la pared con un mensaje de lo más inesperado: “Es agradable ser importante, pero es mucho más importante ser agradable”. Vaya con el ferretero, pensé.
La cultura de equipo y el rollo de papel higiénico
Hace años que escuché una interesante anecdota sobre la realidad del trabajo en equipo en las organizaciones actuales. Con ella Paco Muro, Presidente de Otto Walter pretendía despejar las nubes de la ilusión del trabajo en equipo que existen en muchas de nuestras empresas.
El concepto de equipo comienza cuando cada individuo se implica en cuidar que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos.
Hace poco visité una empresa llena de letreros en los pasillos que decían: "Somos un equipo", "El trabajo en equipo es nuestro lema". El director de la división me comentó que "eran una piña” y que cada uno velaba por el bien del conjunto. Precioso y emotivo discurso. Pero hete aquí que al salir pedí que me indicaran dónde estaban los servicios. Al entrar, y como uno está ya "muy viajado", tuve la precaución de mirar si había papel higiénico, pero apenas quedaba un mísero cuadradito adherido al cilindro de cartón, prueba inequívoca de que era el último vestigio del rollo.
El concepto de equipo comienza cuando cada individuo se implica en cuidar que al otro no le falte lo que uno puede aportar, que todos ganemos.
Hace poco visité una empresa llena de letreros en los pasillos que decían: "Somos un equipo", "El trabajo en equipo es nuestro lema". El director de la división me comentó que "eran una piña” y que cada uno velaba por el bien del conjunto. Precioso y emotivo discurso. Pero hete aquí que al salir pedí que me indicaran dónde estaban los servicios. Al entrar, y como uno está ya "muy viajado", tuve la precaución de mirar si había papel higiénico, pero apenas quedaba un mísero cuadradito adherido al cilindro de cartón, prueba inequívoca de que era el último vestigio del rollo.
Porsche recompensa a sus empleados con 5.200 euros por sus buenos resultados
Vender pocos coches no significa ganar poco, y si no que se lo digan a Porsche: a pesar de dedicarse a un segmento premium, sus ingresos en el último año fiscal fueron de 7.400 millones de euros, con un crecimiento del 3,4%, a pesar de que sus ventas sólo aumentaron en un 0,7%.
Gracias a esto han decidido premiar a 8.000 de sus empleados (todos aquellos que trabajan a tiempo completo desde antes de agosto de 2006) con una paga extra de 5.200 euros, y que según la marca tienen buena culpa de que las cifras sean tan buenas.
Seguro que el próximo lunes sus empleados se levantarán con más ganas de ir a trabajar.
¿Cómo saber que vuestro elefante baila?'
Por Jay Rao, profesor titular del Departamento de Management de Babson College
Si vuestro comercio de muebles se parece cada vez más a un parque de atracciones… y tenéis salas IMAX en vuestras instalaciones… y os lleváis a todos vuestros trabajadores a pasar un día de excursión sorpresa desde la fría Boston hasta las soleadas Bermudas… ... Jordan’s Furniture of Boston logra unas ventas de 9.675 dólares por metro cuadrado (la cifra más elevada del sector), frente la media de 1.612 dólares por metro cuadrado.
Si vuestro CEO resuelve un pleito sobre una marca mediante un pulso amistoso con el CEO de la empresa acusadora… ... Southwest Airlines, la compañía aérea norteamericana de mayor éxito en los últimos 30 años.
Si vuestros empleados aceptan productos de los clientes que no se han vendido en vuestras tiendas… y después los mismos empleados van a la tienda correspondiente a devolver el producto en nombre del cliente… ... Nordstorm, grandes almacenes de 6.000 millones de dólares, tiene el índice más elevado del sector en cuanto a satisfacción de los clientes y registra las ventas más elevadas por metro cuadrado del sector de los grandes almacenes (doblando la media, que es de 2.365 dólares).
Si el personal de la central de vuestra empresa está formado sólo por 19 personas, que 'procuren no meterse' en cada una de las unidades de negocio, en las que están empleados más de 14.000 trabajadores en total… ... IDG, la empresa de gestión de eventos, investigación y publicación en materia de tecnología más importante del mundo, con unos ingresos anuales superiores a los 2.400 millones de dólares en el 2004.
Si vuestra empresa os paga 50 dólares cada vez que 'os cargáis una norma estúpida de la empresa' que os impide ofrecer un mayor servicio a vuestros clientes… ... Commerce Bank of New Jersey, una empresa de 13.000 millones de dólares cuyo rendimiento de stocks durante 10 años ha sido superior a los de Microsoft y GE'.
Bloqueados con el modelo de competencias 2/2
Comento ahora el caso de una empresa de 400 personas que no han podido avanzar con su modelo de competencias. Cuando querían utilizarlo para evaluar, los directivos lo han rechazado por que no era consistente, no lo entendían y no lo veían aplicable.Han listado 25 competencias con hasta 4 niveles cada una, basándose en un diccionario aportado por un consultor. A cada puesto se le asigna un nivel, siendo el 1 es más operativo y el 4 más estratégico. Cada nivel se evalúa con una escala. (Esta metodología ya la conocéis casi todos).¿Qué es lo que ha sucedido?
- En esta empresa diseñan, fabrican, venden, instalan y hacen postventa, por lo que tienen gran diversidad de puestos. Han querido hacer un modelo para toda la empresa, pero en la práctica la matriz competencias & niveles ha resultado demasiado compleja y no se ajustaba a la realidad.
- El trabajo ha nacido de un diccionario pre-existente, no del estudio de campo con los usuarios. Así el modelo no tiene su lenguaje, no está hecho a medida ni ha revelado el saber hacer de los expertos en cada posición.
- Ha sido hecho por el equipo de RRHH con los consultores pero con mínima participación de la linea. Así no está adaptado a la realidad de los puestos, no es consistente, no se orienta al negocio y no es vivido como propio por la linea.
- Por último, han trabajado con demasiadas prisas y pocos recursos.
- Es además un caso en el que, en palabras del responsable "los consultores nos han dejado tirados". Muestra así la importancia de pilotar desde dentro los proyectos y saber trabajar con los consultores.
Por JORDI ASSENS
Bloqueados con el modelo de competencias 1/2
COMPETENCIAS En las últimas semanas he encontrado tres empresas, de entre quinientos y mil trabajadores, que coinciden en que han fallado en la implantación de la evaluación por competencias, por que el modelo no era consistente. Iban a contrarreloj intentando hacer unas primeras evaluaciones al empezar el 2007, pero al hacer la formación a los directivos y mandos en el grupo piloto han visto que rechazaban el modelo por que era confuso y demasiado complicado.La gestión por competencias se ha consolidado como un modelo excelente en la dirección de personas pero debe de hacerse en ciertas condiciones.En este post explicaré, desde mi experiencia, cuándo funciona bien, y en un post posterior comentaré por qué a veces fracasa.
es una empresa muy conocida que puede tomarse como ejemplo de trabajo bien hecho. Comento algunas características:
- Se ha iniciado en los equipos de tiendas, donde hay sólo 5 puestos pero que son ocupados por miles de personas. Es por lo tanto un modelo de competencias que puede hacerse con gran profundidad y que tiene un enorme impacto.
- En el diseño han participado todas las personas significativas, incluidos lógicamente los considerados "mejores" en los puestos a analizar. Así el modelo ha descubierto en detalle "lo que hacen los mejores" en todas las posiciones de la tienda, y con ello obtienen los mejores resultados en términos cualitativos y cuantitativos. Se ha profundizado al máximo en la comprensión de las competencias y sus comportamientos asociados (sin utilizar en ningún caso diccionarios más o menos standard) y se ha hecho "desde dentro de la empresa".
- Se ha enseñado a una parte importante de la plantilla para verificar su comprensión y mejorarlo, logrando un resultado final claro, sencillo y consistente, de diseño propio, con lenguaje mango, compartido y consensuado ampliamente.
- Se ha utilizado para hacer las evaluaciones y dar feedback, primero en grupos piloto, dando el OK definitivo. Posteriormente se ha ampliado a todas las tiendas, con la adecuada información y formación de los usuarios.
El modelo permite ahora diseñar programas de formación totalmente a medida y de clase mundial para desarrollar las competencias, lo que supone un fantástico reto para el departamento de formación y una apuesta por la estrategia de dar el mejor servicio.En segunda etapa se va a continuar con el trabajo en otras áreas de la empresa, con la seguridad de que debe hacerse poco a poco y sin perder profundidad en el análisis.
Por JORDI ASSENS
Anécdotas para la reflexión "El carpintero"
Un carpintero ya entrado en años estaba listo para retirarse.
Le comentó a su Jefe su intención de dejar el negocio de la construcción para llevar una vida más placentera con su esposa y disfrutar de su familia. Se produciría una merma significativa de ingresos, pero necesitaba retirarse. Superarían esta etapa de alguna manera.
El Jefe sentía ver como su buen empleado dejaba la compañía y le pidió si podía construir una sola casa más, como un favor personal.
El carpintero accedió, pero se apreciaba fácilmente que no estaba poniendo el corazón en su trabajo. Utilizaba materiales de inferior calidad y el trabajo era casi deficiente. Era una desafortunada manera de terminar su carrera.
Cuando el carpintero terminó su trabajo y su Jefe fue a inspeccionar la casa, el Jefe le extendió al carpintero las llaves de la puerta principal. "Esta es tu casa", dijo, "es mi regalo para ti”.
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