Y de confianza..., cómo vamos?

Índice IESE de Incertidumbre Económica
El índice general I3E refleja la amplitud de las variaciones de la tasa de crecimiento diaria de cuatro variables económico-financieras representativas de la situación de la economía. El índice está ajustado de modo que su valor medio en la década 2000-2009 es de 100. En la práctica el valor se mueve entre 0 y 200. Valores del índice menor que 100 indican una incertidumbre económica inferior al promedio de la década anterior, y valores del índice por encima de 100 indican una mayor incertidumbre económica.

La Tabla también muestra los índices parciales de incertidumbre. La incertidumbre que ocasiona el IBEX 35, la de la tasa de cambio $/€, la del precio del petróleo y la del bono español a 10 años. Estos cuatro índices parciales también tienen un valor medio de 100, y se mueven entre 0 y 200. A mayores valores de los índices, mayor incertidumbre.

Competitividad, una salida hacia delante

Después de la tribuna sobre productividad y salarios, toca hablar de competitividad en las empresas. Os dejo aquí la última tribuna que he escrito para el periódico El Comercio (edición de Asturias).

Cuando aún resuenan los “tambores de debate” sobre la productividad y los salarios en España y la comparativa con nuestros socios europeos, vuelve a cobrar importancia la necesidad de que la economía española en su conjunto y en particular sus empresas, ganen en competitividad. Según el Global Competitiveness Report 2010–2011 presentado en el último World Economic Forum, España se sitúa en la posición 42 del ranking de competitividad mundial, bajando desde la posición 33 del ranking 2009-2010 y por detrás de países como Tailandia, República Checa, Omán o Brunei. Pero no nos equivoquemos, salvo Alemania y los países nórdicos el resto de Europa no ocupa posiciones destacadas en el ranking. Aquí es donde surge la estrategia “Europa 2020” con el objetivo de un crecimiento inteligente, sostenible e integrador y con dos pilares básicos: innovación y talento.

Aunque en general España necesita mejorar en todos los factores que considera el citado informe -salvo infraestructura, dado su crecimiento en los últimos años-, es claramente la innovación nuestra asignatura pendiente. Por ello hoy, cuando se percibe cierto hilo de luz al final del túnel, es más cierto que nunca que aumentar la competitividad de nuestras empresas frente a un mercado global, es un hito crucial.


Otra forma de potenciar la innovación
Nuestro país necesita y le debe a las generaciones venideras, llevar a cabo cuanto antes la transición hacia un modelo empresarial basado en la innovación. Es triste leer estadísticas que hablan de que el 31% de las pymes españolas le dedican un 0% de presupuesto a este capitulo o que el 71% dedican menos del 3% (según el Institut Cerdà). Estos datos denotan que todavía vemos la innovación como un gasto no rentable. Tradicionalmente en España, se relaciona innovación con tecnología y sectores industriales (mayoritariamente maquinaria, almacenes e infraestructura informática), cuando en el resto del mundo, se relaciona innovación con estrategias, negocios y nuevas formas de hacer las cosas. Esto significa que se forma a las personas y se les incentiva a pensar en hacer las cosas distintas y buscar así la diferenciación para poder crecer. Sin embargo en España nos quedamos anclados en hacer una y otra vez lo mismo, lo que nos lleva a pensar que estamos entendiendo la innovación de una forma diferente.

Dicen los estudios sobre la pyme española (que representan el 98% de nuestras empresas), que -además de lo ya mencionado- existen tradicionalmente otras barreras a la innovación: la capacidad de financiación (sobretodo en empresas pequeñas), el funcionamiento del sistema de transferencia tecnológica (en lo referente a la colaboración Universidad-Empresa) y un adecuado capital humano.

Apuesta por el talento
A los efectos positivos de la innovación (mejoras de productividad, reducción de costes y precios, diferenciación y creación de productos, aumento de la calidad de productos y servicios…) se ha unido recientemente el “capital intangible”. Según el Banco Mundial (2006), el capital intangible puede representar hasta el 77% de la riqueza de un país, entendiendo como capital intangible la suma del capital humano, la infraestructura institucional y el capital social (la confianza en el país y la capacidad para trabajar por un proyecto común). Coincidiendo con el Banco Mundial y curiosamente cuando esos “tambores de debate” repicaban la necesidad de disminuir los costes laborales como vía para aumentar la productividad, el World Economic Forum destacaba el capital humano como uno de los principales elementos clave. ¡Si señores y señoras!, aquello que llevamos años diciendo los que nos dedicamos a la gestión de personas, resulta ser unos de los elementos intangibles que mayor peso tiene en la competitividad de las empresas. Ahora también son lo economistas los que apuestan por ello.

Resulta paradójico que la realidad actual de las empresas europeas demuestre que los trabajos de alto valor añadido e intensivos en conocimiento son los que más se están incrementando año tras año, siendo además los mejor retribuidos. Frente a estos, los trabajos con procesos rutinarios o que menor valor añadido aportan están decreciendo en todos los países europeos. Digo paradójico, porque precisamente es España uno de los países de la OCDE a la cabeza en cuanto a jóvenes graduados (entre 25 y 29 años) con empleos por debajo de su capacidad potencial, un increíble 43% de talento desaprovechado. ¿Verdad que no se entiende en un país que exporta talento y en el que existen casi 5 millones de parados?

Debemos concienciarnos de que el capital humano es el factor clave en la transformación del potencial innovador en realidades que aporten valor al mercado, ningún país u organización puede mantener su competitividad sin talento.

Dado este escenario, ¿está preparada Asturias para este reto?, según el Índice de Competitividad Regional 2010 (ISCRE), Asturias se sitúa en la 11ª posición entre las regiones españolas, bajando 2 posiciones en el ranking desde el año 2008. Quizás si apostamos decididamente por el binomio innovación-talento, algún día lleguemos a trabajar un 19% menos, que son las horas anuales que un español trabaja de más frente a un alemán. Aún así, en productividad nos ganan por goleada.

¿La clave de la productividad está sólo en los salarios?

Reproduzco la última tribuna que he escrito para el periódico El Comercio (edición de Asturias).

El salario medio en España en 2008 se situó en 25.208 euros brutos. Siendo el alemán de 41.400 euros, ¿cómo es posible que sus empresas sean más productivas?

Hace ya bastantes años, el consejero delegado de una empresa farmacéutica me
preguntaba cuál era la decisión que yo tomaría para reducir el creciente absentismo en su compañía. A lo que un joven consultor le contestó que no existe una única medida a llevar a cabo que por sí sola reduzca esa problemática, sino un conjunto de medidas, acciones y herramientas de gestión de impacto indirecto que, junto con una voluntad y compromiso compartidos, acaben desembocando en una mejora sustancial de los índices de absentismo.

Al igual que entonces, parece que en esta ocasión tendremos que abordar nuestras dificultades bajo diversas perspectivas. Recordemos que una empresa que retenda
aumentar su productividad deberá aumentar el diferencial entre el valor añadido que produce y los recursos consumidos para producir ese valor añadido. Según el Banco de España, si comparamos los costes salariales unitarios (CLU, coste salarial / productividad) en nuestro país desde 1999, observamos que han crecido un 8% más que el promedio europeo y un 20% con respecto a Alemania. Esto significa que comparativamente en España los salarios han subido demasiado y la productividad laboral ha ido acumulando un importante retraso.

Pero, ¿es posible reproducir el 'milagro alemán' con solo ligar los aumentos salariales a la productividad? Es cierto que debemos ser más competitivos y bajar los costeles salariales unitarios, y para ello o aumentamos la productividad o contenemos las subidas salariales. Hasta ahora hemos optado más decididamente por la segunda opción. Un dato significativo. El salario medio en España en 2008 se situó en 25.208 euros brutos. Siendo el alemán de 41.400 euros, ¿cómo es posible que sus empresas sean más productivas? Porque la competitividad no lo es por salarios, sino más bien por la aportación real de cada empleado a la compañía, es decir, su contribución al negocio.

Algunas medidas para mejorar la productividad y alinear los incrementos salariales a la mejora de la competitividad empresarial serían:

• incrementos salariales ligados al crecimiento previsto para un sector o industria especifica (con un horquilla mínimomáximo que permita a la empresa adaptar los incrementos a sus circunstancias específicas)
• complementos variables ligados a la productividad de la empresa (que permita una mayor correlación entre los salarios y el crecimiento del negocio)
• y complementos variables ligados al cumplimiento de objetivos del empleado (que posibilite retribuir la contribución a la compañía de forma individual)

Todo ello aplicando las actuales herramientas y metodologías de gestión de personas, a sabiendas de las dificultades de implantar determinadas políticas en una cultura como la nuestra donde apenas está extendida la retribución variable.

Ya sabemos que la teoría dice que para aumentar la productividad o bien reducimos los costes (incluyendo los de la fuerza laboral) o bien incrementamos los ingresos, pero, ¿y de todo lo que está entre ambos? Para aumentar de forma sostenible en el tiempo nuestra productividad y permitir que las empresas españolas sean más competitivas, necesitamos avanzar en la formación y profesionalización de las plantillas, en el uso de las tecnologías, en la eficiencia y los nuevos métodos de gestión; aumentar la inversión en I+d+i, la innovación en procesos productivos o en servicios de valor añadido: mejorar la toma de decisiones., sin olvidar que nuestro mercado laboral y nuestro modelo de relaciones laborales adolece de medidas que lo doten de mayor flexibilidad.

'The Economist', en su reciente estudio sobre los puestos de trabajo en relación a su nivel de responsabilidad y retribución, expone que los trabajos de responsabilidad y retribución media están decreciendo en todos los países europeos, debido a que son trabajos con un alto porcentaje de procesos rutinarios, que la tecnología hace irrelevantes y por ello son sustituibles. Los puestos de responsabilidad y retribución baja no pueden ser sustituidos y siguen necesitando a una persona física detrás, si bien necesitan de poca formación. Los puestos de responsabilidad y retribución alta son intensivos en conocimiento, procesos de abstracción y analíticos, por lo que no pueden ser sustituidos. Sin lugar a dudas, ya estamos en la era del conocimiento.

Asturias fue la comunidad autónoma con menor crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) entre 2000-2009, y es sobradamente conocido el talento y potencial de los profesionales asturianos. Queda mucho por hacer. Pongámonos a trabajar decididamente.

Os dejo el link de la edición digital del periódico: http://www.elcomerciodigital.com/v/20110222/opinionarticulos/clave-productividad-esta-solo-20110222.html

Ordenadores que aprenden con la experiencia!!

Numenta es una plataforma para crear ordenadores inteligentes, pero no con lo que llamamos inteligencia artificial.
NuPIC (Numenta Platform for Intelligent Computing) es símplemente un sistema mediante el que crear autómatas inteligentes, pero cuyos algoritmos no vienen predefinidos por su programador. Los ordenadores programados con Numenta son capaces de aprender del entorno, evolucionando y mejorando su inteligencia y sus decisiones con la experiencia.
Por ahora esto es un estudio, aunque según sus creadores podría servir para crear el sistema de la vista de robots, así como el análisis y la predicción de ordenadores (por ejemplo, predicciones climatológicas).
A continuación os dejo un vídeo que me dejó impresionado en el que se muestra como, a través de la llamada Web 2.0 los usuarios le enseñan a la máquina mediante la experiencia.

Mejora radical Vs Mejora continua

Luis Miravitlles. Profesor. IE Business SchoolJune 21st, 2006 Mejorar. Es la máxima de cualquier compañía. Pero existen dos vías diferentes para conseguirlo: el cambio radical o el perfeccionamiento progresivo. En el mundo de la empresa hay dos grandes enfoques del concepto de mejora. Al primero, más asociado a la cultura occidental, lo podríamos denominar mejora radical. Su resultado es un cambio total en alguna característica de la empresa, de sus productos, procesos u organización; y suele tener un importante impacto en la cuenta de resultados. Está muy asociada al concepto del héroe que, con una aportación muchas veces fruto de la inspiración y el esfuerzo personal, da un giro de 180º a la empresa, con el consiguiente impacto en el balance.Sin embargo, en algunas compañías, por no haber trabajado anteriormente el concepto de mejora, existen fuertes barreras al cambio que bloquean su progreso. Suelen ser organizaciones excesivamente jerarquizadas, con productos muy maduros, sistemas de información obsoletos y procesos excesivamente rígidos que impiden cualquier evolución. En estos casos, vencer esas barreras implica, necesariamente, cambios profundos y radicales que zarandeen la organización y le hagan moverse en uno u otro sentido. Cuando el estilo de mejora es éste, la empresa suele avanzar de forma irregular, con largos periodos de estabilidad entrelazados por breves periodos de convulsión. La mejora radical suele estar ligada a un héroe que, con una aportación muchas veces personal, da un giro de 180º a la empresa. El segundo enfoque consiste en la mejora continua, que está basada en la idea de que todo aspecto relevante en una empresa es susceptible de ser mejorado de forma metódica y sistemática. Lo relevante en la empresa es conseguir que la organización en su conjunto se oriente a mejorar continuamente y, en este sentido, lo importante es conseguir un ritmo de mejora adecuado y no la magnitud de las mejoras alcanzadas. Es un concepto más asociado a la cultura oriental y está basado en tres elementos críticos:::Toda la empresa debe participar en el proceso y debe adoptarlo como una filosofía propia en el trabajo diario::El proceso de la mejora continua no acaba nunca. Una vez se constata que se ha conseguido una mejora, hay que volver a empezar con la localización de nuevas oportunidades de mejora.::Debe existir un método para abordar la mejora continua que asegure que se producirán beneficios consistentes para la empresa. En la mejora continua lo importante es tener un ritmo de perfeccionamiento constante, no la magnitud de cada mejora. Esta forma de pensamiento constituye uno de los pilares del Total Quality Management (Gestión de la Calidad Total) que las empresas japonesas pusieron de moda a partir de los años 70. Curiosamente, el considerado padre de la mejora continua es el americano Edward Deming que, al no tener éxito en su tierra, se desplazó a Japón, sentando allí las bases de la filosofía de la calidad moderna y desarrollando el primer modelo metodológico de mejora continua, el famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esta siglas representan los pasos que hay que desarrollar para conseguir una mejora: Plan (identificar oportunidades de mejora, analizarlas de forma sistemática y diseñar los cambios), Do (implantar los cambios necesarios), Check (medir los resultados y constatar que son los esperados) y Act (consolidar las mejoras). El primero tiene un importante impacto en la cuenta de resultados, pero el segundo asegura unos beneficios consistentes.

Una curiosidad .., de la visión de futuro de Sony.

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